欧阳晓红/文  一朵时间的玫瑰绽放在智能数字时代，展示着“零售、科技、协同”的金融蝶变…… 十年前，中国资本市场一场震撼海内外的史诗级并购案尘埃落定——平安收购深圳发展银行（以下简称“深发展”）形成新平安银行的过程，因被华尔街誉为“中国私募之王”的投资家单伟建近期的一本新书《Money Machine（赚钱机器）》，重新进入人们的视野。单伟建在书中，以第一视角呈现了新桥资本并购并退出深发展的全过程，还极为罕见地谈到了他对平安创始人、掌舵人马明哲的印象：“我对Peter最深的印象是他的商业头脑，他极具远见、行动力惊人。” 穿越周期，映照现实，当年对“平深恋”甚嚣尘上的诧异或质疑声，都在历史中消弭殆尽。仅仅十年，曾因经营不善资不抵债、濒临退市的深发展，在整合脱胎为新平安银行之后，骐骥一跃，如今跻身中国股份制银行第一梯队、市值前三位，无论是营收、利润、资产规模、市值，均实现了超过三倍的增长；从一家依靠对公业务的传统银行，成功转型为备受市场瞩目的“新贵零售银行”。 对单伟建而言，“对深发展的投资与退出”是其职业生涯的得意之作；对平安而言，并购深发展的意义，如单伟建在书中所言：“一个金融控股集团需要一家全国性银行作为其核心”，“马明哲不是畏惧挫折困难的人。他想把平安变成一个建立在三足鼎立（保险、银行和资产管理）基础上的金融控股集团”。事实或许证明，此举对中国综合金融模式探索、金融监管及法律体系发展可产生深远影响；尤其是近日美国硅谷银行（SVB）倒闭事件引发的金融监管升级思考——也许十年“平深恋”能给市场提供些许启示、借鉴价值。如果从2002年的“携手汇丰，小试牛刀”、“招贤纳士”以及“对弈新桥，三足并立”到2022年的“三足鼎立，驱动综合金融进入快车道”算起，平安的银行之路正好走了二十年，第一个十年的主题词是“并购”，第二个十年的主题词是“转型”。两个十年的聚变、嬗变造就了今日平安银行。 2023年3月8日，平安银行（000001.SZ）发布2022年财报，2022年，实现营业收入1798.95亿元，同比增长6.2%；实现净利润455.16亿元，同比增长25.3%，零售客户资产（AUM）接近3.6万亿元；加权平均净资产收益率（ROE）为12.36%。可见，尽管经历2022年的股债双杀，但其净利润增速仍表现不俗，排名居市场前列。 由这些数据及其背后深度服务实体经济实践愿景，组成的拼图或许也可视为十年“平深恋”结出的银行重组典范硕果之答卷。  2002~2012：并购  第一个十年缘起“一心，三步”填补综合金融空白。 追本溯源，平安的综合金融集团梦始于1990年，这家公司刚成立两年，在深圳蛇口一层租来的办公室经营着财产险，发出一个当年听来是天方夜谭的宏愿：“为了帮助人们以最简单、最便捷、最全面的方式，一次性解决所有金融需求，平安要建立综合性金融服务体系。” “发展综合金融，银行是核心支柱之一”。1990年3月，平安第一届董事会第六次会议提案中，就隐现参资银行的“梦想”。然而，毕竟羽翼未丰，平安用十余年蛰伏，潜心聚力做大做强保险业务，一直到初具综合金融架构之后，才真正开始银行并购征程。 这一征程是平安发展银行业务的第一个十年，每三年迈开一步，从小型外资银行，到地方商业银行，最后是全国性股份制银行，一次比一次的步伐更大： 第一步，携手汇丰，小试牛刀。2002年，全球知名金融集团汇丰入股平安。在其帮助下，平安开始为进入银行业务做准备。2003年，平安联手汇丰，收购了国内首批合资银行之一的福建亚洲银行，次年将其更名为“平安银行”，总部由福州迁至上海。 第二步，招贤纳士，更上层楼。福建亚洲银行是一家小型银行，为平安进入银行领域打开了一道门，但远不能撑起平安综合金融的大厦。平安没有停下脚步，继续蓄势待发，首先是组建优秀的专业银行团队。 2005年，平安迎来了一位国际级银行家——理查德·杰克逊。此前，理查德是服务花旗银行20年的少壮派，历任花旗英国、韩国、匈牙利银行主席兼CEO，亚太区金融机构业务主管。他曾把匈牙利花旗银行从仅有一家支行发展成匈牙利第五大全国性银行，将韩国花旗银行从19家支行，拓展为拥有250个分支机构的韩国第五大银行。 2006年3月，理查德担任平安首席金融业务执行官，在为平安组建、培养银行专业团队的同时，主持收购了深圳市商业银行89.36%的股权，将深商行并入“平安银行”。 据悉，深商行是中国第一家城市商业银行，由数十家信用社合并而成，缺乏现代银行经营管理制度和IT平台系统，人员素质参差不齐总体偏低，被并购前已陷入不良率激增、几乎资不抵债的局面。合并后，平安对这家区域性银行展开大刀阔斧的重组，推动其向全国性银行发展，主要做了四件事：建立清晰的战略发展规划、建立符合国际标准的制度和平台，建立国际先进的IT、运营、风控系统，以及组建国际与本土结合的人才队伍，国际人才主要来自花旗，国内人才来自于工行、招行、中信、华夏银行。 短短两年内，银行旧貌换新颜，不仅资本充足率显著上升，不良贷款率从超过6%降至0.71%，业绩亦亮眼：净利润、营收、存贷款余额都呈倍数增长，评级从最差的五类跃升到接近最好的二类。 经此一役，平安的综合金融第三个支柱银行已崭露头角，平安也在银行并购、经营领域进一步积累了经验，对并购成功后推动全国性银行零售转型、融入综合金融也做好了战略、团队上的充分准备。 第三步，对弈新桥，三足并立。深发展成立于1987年，和招行同年，曾是中国金融体制改革的一面旗帜。有人说，作为深圳第一家上市企业，深发展“起了个大早，赶了个晚集”，由于体制原因，其发展逐渐大幅落后于市场化经营的招行、兴业，还比不上比深发展晚10年成立的民生银行。尤其在资产质量方面，深发展曾出现大量坏账，陷入资不抵债、濒临破产的境地。2004年，深圳市政府无奈将深发展卖给美国新桥资本。 新桥是私人股权投资基金，一直热衷且擅长于收购经营状况差但有潜力的企业，购买后派出新的管理层，改善经营后再卖出，赚取巨大利润。入股后第四年，新桥因投资基金即将到期，开始为深发展寻找新的长期投资者。经过一年的考察、比较，最后新桥在多家海内外参与深发展股权的潜在投资者中，选择了平安，这也标志着深发展控股权重新回归中资。 由此，“平深”并购案正式拉开序幕。单伟健领导的新桥私募基金从收购到退出，这场交易几乎一直处在聚光灯下，收购过程一波三折，出售过程峰回路转，对中国银行业的改革和战略投资者引进和退出极具启发。单伟健后来在其书中点评：“此宗交易之精细设计和博弈，以及收购过程中，马明哲展现的综合金融战略前瞻性布局、规划等迄今为止仍被业界推崇。”该案例也时不时会被专业人士借鉴，并引为全球著名商学院并购课件案例，被视为中国金融业改革创新的代表作，以及中资银行重组之路的一次重要探索。 2012~2022：转型  第二个十年，可谓“三足鼎立，驱动综合金融进入快车道”。 成功并购深发展，形成全新的平安银行，是中国平安综合金融战略的一座里程碑，补齐了综合金融架构最后的，也是至关重要的一块拼图。 业界评价，平安并购深发展，不仅获取了一个全国性银行牌照，更是通过协同和整合，打造一个更加综合、完整的金融服务生态系统。这种思路也许为未来金融业发展提供了新的思考方向，如何利用金融科技和模式创新，构造更加高效、便捷、全面的金融服务体系。 这一点，比较新桥与平安对深发展都做了什么，便可见一斑。 2004年，新桥接手的深发展，无论是经营管理体系、信贷风控还是IT系统等各方面，基础都很薄弱。新桥作为基金的受托人，是财务投资者，2004年入股后，为深发展成功“止血”，控制住了风险，尤其是在清理不良资产、树立新的管理经营理念等方面投入很大，效果也是有目共睹。新桥作为财务投资者和基金受托人，对深发展的投资是阶段性的，其目的是短期内获取巨额回报，能够将深发展初步带上正常发展轨道，已殊为不易。 当时有媒体这样报道，“由于缺乏长期发展的战略性考虑，深发展在运营平台、科技系统等基础建设方面的投入还远远不够。其时，深发展与国内优秀银行相比的差距越来越大，在国内股份制商业银行的排名也日益被边缘化”。关键时刻，中国平安来了。 如果说，新桥是财务投资者，帮深发展成功“止血”，目的是快速退出盈利，那么，平安则是长期战略投资者，目的是为深发展“造血”，帮深发展涅槃重生。平安方面表示，其追求的不仅是财务性投资价值，更重要的是解决长期困扰深发展的资本金不足问题，通过深度改革、逐步完善银行的经营管理体制、机制，同时注入平安集团庞大的客户规模、渠道队伍和网络资源，为深发展带来源源不断的新活力和可持续发展的动力。 当然，对平安而言，深发展的网点布局，也契合其打造全国性商业银行、壮大综合金融三足格局的战略意图。如果平安不通过并购拓展银行业务，而是让原平安银行逐家开设分行来完成全国布局，大约需要花费12年时间（事实上，城商行的机构扩张在五年前被监管叫停了）。而且银行和保险合作可能产生良好的协同效应——事实证明，对平安和深发展均是长期利好。 据观察，遵循“国际化标准、本地化特色”理念，建设符合国际标准的风控平台和更专业、差异化的客户服务体验，平安开始逐步、系统地将“深发展”改造成为国内最佳银行之一。一份2011年的内部交流情况资料显示，从2010年下半年以来，这家银行就开始发生巨变，盈利增长、资产质量、队伍士气均得到明显改善,呈现出全新的面貌。 从“硬件”到“软件”——“补充资本金”、“做好小股东沟通”、“新银行品牌名称——平安银行”这三件事也为两行在2011年的合并过渡做了铺垫工作。2012年8月，“深发展”股票名称变更为“平安银行”。 一位两行重组整合的亲历者说，在这家银行历史上，这是一个重大的转折与发展机遇。新桥时代毕竟是短期行为，长期战略考虑较少；平安收购深发展之后，这家银行才真正获得新生，找到了自身在综合金融战略中的定位——综合金融模式成功的核心是个人客户需求导向，零售业务是重心，平安银行零售转型势在必行。 在并购重组大功告成，银行经营管理改革成效显现，整个银行可谓脱胎换骨之后，“洋教头”理查德圆满完成历史使命，于2012年提出希望回国多陪伴家人。于是，来自民生银行的邵平接过了平安银行的指挥棒，开始以较为粗放的风格和高负债、高资产成本模式，推动银行对公业务加快扩张。这种“重对公、轻零售”的传统银行经营模式，有悖于平安坚持了二十多年的“一个客户、多个产品、一站式服务”综合金融战略，及其推动银行零售转型的决心。很快，平安发现了这一点，决定纠错，2016年，平安银行一把手位置再次易主，由从平安基层起步，寿险、产险、银行、证券等业务线上历练成长起来的谢永林接管。 从四年不到就果断换帅一事上，就足见平安推动银行零售转型的决心之坚、力度之大。自此，平安银行忍痛大规模压降对公规模，全面投身“风险低、利润高、资本占用少”，但培育周期长、困难重重的零售市场，围绕“科技引领、零售突破、对公做精”的策略方针，平安银行开始分阶段、有计划地向“中国最卓越，全球领先的智能化零售银行”的长期目标推进。据平安银行一位高层回忆，当年全行上下很多同事对“压降对公”极不理解，争议声此起彼伏；但如今几乎所有同业都面临对公业务增长瓶颈、实施零售转型，特别是近两年企业违约爆雷频发，大家庆幸当年转型得足够坚决、及时、彻底。反观今日SVB事件，一定程度上，外部环境（美联储持续加息）及金融周期等掣肘因素外，“挤兑”至SVB倒闭也与其to B商业模式有关，对公客户过于集中，负债端结构单一。 据介绍，平安银行零售转型的切入点，是客户消费服务场景最丰富的信用卡。彼时信用卡紧贴日常需求，特别是第三方支付平台兴起之际，通过把握信用卡这一抓手向零售转型，同时融入平安的其他零售金融服务，融入综合金融战略，对银行意义重大。2016年，平安银行立下信用卡业务的“军令状”——背靠集团综合金融平台，信用卡要作为集团客户迁徙的重要桥梁，以较低成本获得较为优质的客户。于是平安银行与平安寿险等协同开拓信用卡，一举多得。信用卡由此成了平安银行乃至平安集团的尖刀产品，平安银行信用卡业务快速实现了从股份行第二梯队到第一梯队的跨越式发展。数据显示，2017、2018、2019年一季度通过集团内部协同发放的信用卡，占新增卡量的比重分别为46.0%、39.0%和33.7%。 与此同时，科技引领突破，令平安银行驶入发展“快车道”。资料显示，新平安银行花了半年多时间，进行IT系统的整合。专家认为，如此规模的两行IT系统整合至少需要18个月时间，但平安仅用时11个月就完成了，而且没有一名客户“掉队、下错站”。为了有效执行科技驱动战略转型，2016年以来平安银行优先落实“科技人才引领”部署，持续从硅谷、领先互联网科技公司引入大量复合型高端技术人才，构建银行工程师团队的核心壁垒。到2021年底，平安已拥有一支约9000名复合型人才的金融科技队伍，占比在同业遥遥领先。截至2022年9月末，平安银行口袋银行App注册用户数达1.49亿，月活跃用户数（MAU）4772.62万户，月活用户数在股份行中仅次于招行。由此，平安银行被市场誉为“零售黑马”，可谓一骑绝尘。 如此，经历两行整合、零售战略再到数字化赋能发展，2019年起，平安银行又迈入零售转型3.0。当年度该行的业绩发布中披露了平安银行新阶段的三张名片——“数字银行”、“生态银行”、“平台银行”，首度介绍了以银行为发动机的团金协同作战新模式，采用聚类管理模式，将专业公司按照业务属性分为四大板块，把专家用最短沟通半径集中起来，从轮子到汽车，从单打独斗到协同作战，以此实现资源协同、能力协同的效益最大化。 回望2012年1月，新平安银行诞生的那一刻，可谓“体弱多病”。资产规模仅1.6万亿元，网点20多家，营收不到400亿元，利润135亿元，核心资本充足率仅5.08%，不良率高，拨备严重不足；资产、利润、营收与招行均差了三倍以上。十年后的今天，按2022年报数据，平安银行当年度实现营收1798.95亿元、净利润455.16亿元、资产总额达到5.32万亿元，十年间均实现了复合年均增长率双位数增长，在同业中名列前茅；其市值也从2012年的808亿元增长了2.4倍至2022年末的2721亿元，跃升股份行前三位。 诚然，平安银行的成功，也更好地驱动了平安集团的综合金融战略，银行与保险、资产管理齐头并进，加上近十年的科技赋能，以及进入医疗健康领域，使得平安集团整体资产规模、利润及市值等均实现巨幅攀升。十年来，平安集团因其超强的盈利能力，每年贡献了千亿级别的税收贡献，深度服务实体经济，数万亿的投入和投融资规模，参与国家脱贫攻坚、乡村振兴、希望工程等社会公益事业。平安银行用这个十年，为平安探索综合金融之路，探索中国金融乃至全球金融服务业的综合化服务之路，打造了一个独特模板。有人说，这个模板属于中国，属于中国亿万消费者，也是世界的，属于全球资本市场及金融产业界。 答案：一个平安 今天，还会有人说“保险经营不好银行”吗？时间澄清了一切，给出了答案。 互联网是有记忆的。2012年，对于平安并购深发展，市场上、行业内不看好的声音不少，众说纷纭，最富争议的，莫过于“保险经营不好银行”。 十年时间不长，这些疑虑似乎发生在昨天。十年时间不短，足够平安用实际行动和成果，来彻底消解这些疑虑。 “保险经营银行”，是对平安并购深发展、经营银行最大的误解。 为什么这是误解？平安银行从以对公业务为主，到完成零售转型，在当时国内尚无任何成功案例，业内认为极艰难、不可为的情况下，平安银行成功的原因何在？综合笔者访谈与分析，大概有四点： 首先是“专业的人做专业的事”。从第一个十年，平安一直在海内外银行业招兵买马可见，平安自始至终从未想过用保险行业的队伍，从不用保险行业的方法来经营银行。平安银行一路走来，集聚了银行业内的一众优秀专才，从来自花旗的理查德、Ali Broker、蔡丽凤、曾宽杨，来自中信银行的冯杰、雷志卫，来自招行并为平安银行打造了第一张信用卡的陈伟、梁瑶兰，来自民生的邵平、郭世邦、杨志群，来自华夏银行的叶望春，深发展旧将、现任平安银行行长的胡跃飞……等等，一代接着一代，他们无不是用专业的银行技术、系统和经验在经营银行。 其次是银行能分享综合金融的协同效应。平安的银行业务之所以能快速扭亏为盈，并且实现极为艰难的零售转型，除了自身的努力，离不开背后是一家业内数一数二的综合金融集团。众所周知，平安从保险起家，用二十年时间将一家地方性小财险公司，打造成全球市值与品牌均排首位的保险集团，拥有庞大的保险客户群和综合金融服务网络，这为平安银行转到零售赛道，通过内部协同提供了充足的客户迁徙资源。这也更好地满足了个人客户对于便捷的多元金融服务的需要。综合金融协同效应带来的红利，是平安银行得以弯道超车的关键。 再者是银行背后有平安领先的科技支持。早在2002年汇丰入股平安后，平安就学习汇丰的经验，在上海张江建成了亚洲最大的综合金融后援集中平台。除了银行，保险、投资系列的子公司，都能通过利用这个平台的后援支持和服务，降低成本、优化服务、控制风险、提升效益。近十年平安继续发力科技，在大数据、人工智能、区块链等领域的发展迅猛，给平安银行打造“口袋银行”,加快搭建智能零售系统并不断优化客户体验，形成了强有力的支撑。 最后是求同存异的“一个平安”文化。平安集团上市近20年，每年财报都会诠释一次综合金融，反复表达1990年发出的那个宏愿，“帮助人们以最简单、最便捷、最全面的方式，一次性解决所有金融需求”。如今这座被华尔街誉为“全球综合金融孤本”的大厦早已落成，但据称，平安高管在内部仍不断强调“一荣俱荣、一损俱损”的危机感，甚至不乏“如履薄冰”之感。 正如平安方面表示，相较于经营单一业务的金融机构，综合金融集团要在一个品牌下，提供多种金融产品，不仅必须以高度一致的服务标准，满足客户的个性化多元需要，还要遵循不同金融门类自身特点和规律，满足金融监管的各项要求，其难度与复杂度未可同日而语。平安集团内部在文化层面上的精诚合作、紧密协同，共同呵护好同一个品牌的意识和行动，是其克服这一巨大挑战的根基。采访平安高管和员工时，他们几乎都谈到了“一个平安”，此之谓也。 回眸与眺望之间，现实折射出的历史回声告诉人们：当年的“平深恋”很美好，综合金融协同的化学与物理反应，叠加智能数字化时代，平安银行将继续这样“深”发展……