7月15日，泡泡玛特发布公告，预期截至2025年6月30日止六个月的收入可能较去年同期的收入增长不低于200%。 预期上半年溢利(不包括未完成统计的金融工具的公允价值变动损益)较集团去年同期溢利可能录得增长不低于350%。 公告显示，泡泡玛特董事会认为，集团业绩波动主要归于以下原因： 1.泡泡玛特品牌及旗下IP在全球认可度进一步提升，多样化的产品品类促进集团收入增长，集团各区域市场收入均实现持续高速增长； 2.海外收入占比持续提升，收入结构的变化对毛利、溢利均产生积极影响。同时，规模效应使溢利显著增加； 3.持续优化产品成本，加强费用管控，提升盈利能力。

IT之家 7 月 15 日消息，欧盟委员会宣布在丹麦、希腊、西班牙、法国和意大利试点推行一款年龄验证应用程序，旨在帮助在线平台更便捷地遵守相关规则，以更好地保护未成年人。该应用程序原型于周一发布，同时发布的还有建议在线平台为遵守欧盟《数字服务法》（DSA）而采用的指导方针。 欧盟科技政策负责人赫娜・维尔库宁（Henna Virkkunen）表示：“确保我们的儿童和青少年能够安全地使用网络是本届委员会的首要任务。针对在线平台的未成年人保护指南以及新的年龄验证蓝图，是我们在这一领域迈出的重要一步。在线平台不应再继续采取可能使儿童面临风险的做法。” 据IT之家了解，该年龄验证应用的设计目的是让用户在访问在线受限成人内容时证明自己年满 18 岁。这将有助于欧盟打击那些未能履行《数字服务法》等法律义务的平台，同时使企业能够采用欧盟的验证工具包，而不是自行开发。欧盟委员会强调，应用用户将完全掌控自己的个人信息，例如确切的年龄或身份，且他们所浏览的在线内容将保持私密。 据欧盟委员会介绍，年龄验证应用原型将“与成员国、在线平台和终端用户合作进行测试和进一步定制”，丹麦、希腊、西班牙、法国和意大利计划推出各自的国家年龄验证应用。该应用被视为一种临时解决方案，未来将被计划于 2026 年推出的欧盟数字身份钱包取代。后者旨在为“欧盟公民、居民和企业提供一种在访问数字服务时证明身份的方式”，并提供一个“安全存储、共享和签署重要数字文件的场所”。 尽管欧盟《数字服务法》并未规定具体的年龄验证要求，但网站和在线平台有义务保护使用其服务的未成年人的“健康、身体、心理和道德发展”，并为他们提供“最高水平的隐私、安全和保障”。新的指导方针敦促在线平台解决儿童接触有害内容、网络欺凌、与陌生人不适当互动以及成瘾设计特征等问题。 今年 5 月，欧盟曾对四个大型成人内容网站展开调查，原因是这些网站未能配备适当的年龄验证工具，以防止儿童接触色情内容。当时，委员会表示愿意接受能够解决这些问题的承诺，这可能包括实施欧盟年龄验证应用。

IT之家 7 月 15 日消息，北京市公安局民警日前发出重要提醒，称市面上流传的“抖音会议”与“银联会议”两款软件实为诈骗工具，能够通过远程操控手段盗取用户手机中的存款，并在作案后自动清除涉诈痕迹，以逃避追踪。 民警详细介绍，一旦这两款软件被下载至用户手机，其共享屏幕甚至远程操控功能便会被激活。当用户被诱导输入会议码时，手机屏幕会瞬间黑屏，此时诈骗分子便可肆意操作用户银行账户，转移资金。同时，这些软件还会自动删除涉诈网址、电话等关键信息，并屏蔽 96110 反诈专线的来电，极大地增加了用户受骗的风险。 IT之家注意到，今日抖音官方对此回应称，从未推出过“抖音会议”App，该软件是诈骗软件，诈骗分子通过它的共享屏幕功能，可直接控制用户的手机，转走你的钱财。 警方与抖音官方共同提醒广大用户，要时刻保持警惕，对于任何要求下载不明 App 的电话和信息，坚决做到不下载、不转账、不共享屏幕，切实保护好自己的财产安全。

宗馥莉这一次成为了被告，而起诉她的人则是自己的“家里人”。 宗泽后，宗庆后的弟弟，也是宗馥莉的亲叔叔，在和财经无忌独家交流中直言不讳： 宗馥莉胸怀不够大，不够厚道。 目前三名被其律师确认为娃哈哈集团董事长宗馥莉“同父异母弟妹”的人，选择在香港法庭起诉自己的姐姐，要求冻结后者名下汇丰银行账户内的18亿美元资产，并追索父亲留下的21亿美元“信托基金”。 将时间线拉长，这次的起诉或许是三名“弟妹”的反击。宗馥莉此前曾关闭他们及其母亲任职的多家公司，并加快了自己的班底——“娃哈哈系”宏胜集团的扩张步伐。 作为宗家长辈，宗泽后认为： 宗馥莉胸怀不够大，既然你继承了父亲的一切，就没必要赶尽杀绝，他们毕竟也是她父亲遗留下来的，即使父亲没有遗产给他们，她也有义务负责起来，更何况他父亲给他们的遗产，她也想归己所有，不够厚道。也不知她怎么想的，要那么多钱干嘛？天堂又不能使用。上次我在她父亲逝世时就说过：要低调、要做好事。其他人说我这个叔叔背刺她，再这样下去全毁在她手里。 谈起宗馥莉的性格，宗泽后甚至直言，“她从小就很自私，六亲不认。” 乍一看，这似乎是企业内部改革者和守旧派、正统接班人与私生子女争权夺利的狗血故事，但让我们翻开常被忽略的那一页： 迄今为止，持股46%的杭州国资仍是娃哈哈集团的最大股东。 这透露出了一些不寻常的信息：娃哈哈明明是国有企业，为何在大众认知里被理所当然地认为是宗家家业？ 作为第一大股东的杭州国资，为何对眼前的风波无动于衷——此前也鲜有发声。 答案或许是，并非不想，而是不能。 今年2月，杭州国资罕见地对娃哈哈集团的经营进行了干预。 据《经济参考报》（后称《经参》）报道，当时，宗馥莉试图将“娃哈哈”系列共387件商标，从娃哈哈集团转移到其控股的杭州娃哈哈食品有限公司。而杭州国资以大股东的身份，叫停了这项交易。 知情人士透露，这项交易并未经过股东会和董事会等决策程序，也并未跟国有股东沟通，“幸亏被国资方发现及时制止，否则后果不堪设想。” 从表面上来看，这些商标无非是从一家“娃哈哈”转移到了另一家“娃哈哈”，为何会引发“不堪设想”的后果？ 事实上，同叫“娃哈哈”，可能是它们20多年来剩下的惟一共通点。 一切要从2000年说起。 当时，娃哈哈顺应潮流完成了国企改制，宗庆后和职工持股会分别获得了29.4%和24.6%的股份，合计持股超过了持股46%的杭州国资。 在取得大多数股份后，娃哈哈管理层随后成立了多家与杭州国资无关的投资平台，在全国各地以“娃哈哈”的名义频频落子，先后投资建设、成立了100多家娃哈哈食品加工工厂、供销公司。 从业绩来看，后来，娃哈哈以一种惊人的增长势头，成为了中国饮品市场上的最具潜力的巨头。2013年营收便达到了783亿，甚至高于2024年700亿。 然而，“娃哈哈系”赚的盆满钵满，摆在杭州国资面前的却是一只空碗。 今年6月的工商登记显示，“娃哈哈系”境内总计有200多家公司，而娃哈哈集团总计投资的只有16家，绝大部分成立于2002年之前，且皆处于非控股状态。 而《经参》发现，2022年，杭州国资占大股东的娃哈哈集团，资产占“娃哈哈系”总资产的15.67%，营业收入仅占2.74%，净利润仅占0.39%。 经过20多年，本来以国资为第一大股东的娃哈哈集团（包括其投资的企业）已经是整个娃哈哈体系内的很小一部分，娃哈哈集团之外存在一个庞大的“娃哈哈帝国”，跟国资无关。 而此次宗馥莉交易商标，正是要将娃哈哈集团手中为数不多的核心资产，转移到“娃哈哈帝国”。 一旦成功，前者便有可能彻底失去制衡后者的手段。 “达娃之争”便是前车之鉴。 在那场被称为改革开放30年来影响最大的一场国际商战的起点，法国达能发现“娃哈哈系”绕过了它与娃哈哈成立的合资公司，获得了大量它认为本应属于合资公司的市场和利润。 虽然这场商战在2009年以达、娃双方“友好和解”并终止合作收尾，但对于宗馥莉，这位从美国学成归来、出任“娃哈哈系”宏胜饮料集团总裁刚刚两年多的年轻人来说，上了宝贵的一课。 达娃之争中娃哈哈一方的代理律师钱卫清，后来在接受采访时透露： 随着商战的持续……商标也被裁定为娃哈哈所有……在双方合资近13年中，娃哈哈的控制权、管理权、营销权始终控制在宗庆后手中。娃哈哈逐渐掌握了谈判的主动权。 杭州国资持有娃哈哈集团46%的股份，仅换来整个娃哈哈体系0.39%的净利润。 这份数据的尴尬之处并不在于少，而在于一些人看来，连这千分之四它也不配拥有。其中最具代表性的声音是： 娃哈哈的商业版图，是宗庆后一手打下来的。 没有人能够否定宗庆后的贡献——某种程度上，他是消费者选出来的“民族企业家”。2024年2月28日那场声势浩大的送别至今仍是中国商业史上最动人的一幕之一。 但与此同时，杭州国资对娃哈哈的贡献，也并非是0。 对于杭州国资的大股东身份的由来，宗庆后自传《万有引力原理》中，有过详细的说明。 娃哈哈成立于20世纪八九十年代，当时和如今的商业环境完全不同，从事商业活动仍有被扣上“投机倒把”帽子的风险。 因此，大量民营企业在当时商业规则真空状态下，或主动或被动地戴上“国有”、“集体”的“红帽子”。 “一方面为了好听好看好办事，另一方面是为了安全。”书中作者这样写道。 对于出资情况，自传中提到：娃哈哈前身杭州保灵儿童营养食品厂的启动资金，全部来自宗庆后及员工代销花粉的预付款和银行贷款，“国家并没有一分钱投资，完全依靠企业自筹资金滚动发展起来”。 不过，杭州保灵儿童营养食品厂的诞生，相关部门确实提供过帮助。 中国经济网2007年的报道中提到，1987年宗庆后在杭州市计划委员会申请的校办企业，有上城区教育局校办企业办公室提供的10万元贷款、调拨的10万元设备、以及划拨的场地、调配的工人，同时校办工厂享受着多项国家政策上的优惠。 而在后来娃哈哈一路壮大的过程中，杭州国资虽然没有主动注资，但同样以企业发展为先，将宝贵的资金留给了娃哈哈。 据《经参》报道，当年改制时，国有股权转让给了企业经营者和职工，但国有股东并未获得股权转让款，而是将该股权转让款暂放在娃哈哈集团，由娃哈哈集团支配使用，按照银行基准利率下浮10%的费率支付资金使用费。 分红方面，杭州国资几乎也是分文未取。 1999年至2007年间的国有股分红借给娃哈哈集团使用，该分红借款利息奖励给经营者和职工；2008年至2022年末，娃哈哈集团未与上城区政府签订优惠政策，娃哈哈集团账面不进行利润分配，但每年出具形式上的股东会决议，管理层和职工持股会的分红以“资金往来”名义拿走，国有股东则不分红。 这些钱有多少？ 根据多位持股会员的介绍，改制后，娃哈哈管理层和入股的职工每年分红都不低于每股0.8元，如果按照比例换算，杭州国资每年的分红大约为2亿元，20多年来累计接近50亿。 今天的宗馥莉，正在复制过去的宗庆后。 就像当年宗庆后一手打造了娃哈哈集团之外的娃哈哈帝国，宗馥莉也在尝试以“宏胜系”为载体，将利润腾挪至一个杭州国资以及娃哈哈元老更难触及的地方。 一些迹象表明，她已经取得部分成果。 例如产能，娃哈哈在全国的81个生产基地，有一多半挂在“宏胜系”旗下，其中包括广东河源厂区、郑州基地、拉萨工厂等核心产线，承担了1/3以上的产能。 而前段时间引发热议的“今麦郎代工事件”，恰好揭开了宗馥莉高超利润转移术的一角。 简单来说，只要最终的销售和定价权掌握在宏胜集团手里，无论生产环节由谁完成，利润就能被它稳稳地“截留”。 面对这样一位女强人的崛起，难道在宗庆后时代只能“望着金山敲空碗”的杭州国资，将又一次大方地将收益拱手相让吗？ 答案显然是否定的。 商标被裁定为娃哈哈所有，是宗庆后赢下“达娃之争”的关键一环。如今，目睹前车之鉴的杭州国资，正以严密的姿态“看守”着手里的核心资产。 除了前文提到今年杭州国资叫停了商标交易。2023年，宗馥莉曾试图依据一份1992年的“历史协议”，将娃哈哈商标直接划归宏胜，同样也被拦下。 杭州国资的动作背后，或许并非全然是利益考量。 以“娃哈哈系”为代表的体外循环式控股安排注定是脆弱的——它高度依赖掌舵者的把控力和平衡术，一旦掌舵者离场，制度真空就会暴露，权力斗争也会全面浮出水面。 但宗馥莉还没有放弃尝试。 今年5月，宏胜集团发布声明，不排除在近期推出全新的自有品牌，并为此次转型做好了相关的准备工作。 外界对此解读为“抛开国有股东，进一步‘去娃哈哈化’”。内核依旧是一脉相承的家族企业思想：宁可利润体外流转、结构非主流、运作不稳定，也要把品牌、产线、渠道牢牢握在家族手中。 值得追问的是，当脱离“娃哈哈”这块金字招牌，宏胜集团能有几分把握在如今竞争激烈的饮品市场，建立起全新的品牌心智？ 于娃哈哈而言，结局真的会比与杭州国资精诚合作更好吗？ 一个显而易见的事实是，宗庆后建立娃哈哈帝国的过程，是一个做大蛋糕的过程，天然容易获得各方力量的支持。 而宗馥莉今天的改革，既要小心翼翼地拆除宗庆后遗留在娃哈哈肌理中的定时炸弹，还要在动荡和竞争中建立起新的平衡。 和宗馥莉同龄的人，大多都玩过抽陀螺的游戏。当陀螺开始东倒西歪，本质上是因为它失去了速度。此时便需要顺着它旋转的方向抽一鞭子，补充动能。 宗泽后在和财经无忌交流中，就谈到“娃哈哈现在有三大难题。一是产品老化，二是渠道老化，三是人员老化。这些问题宗馥莉可能也看到了，但她没有很好的对策。” “如果娃哈哈国有股将她（宗馥莉）的股份收购，我倒愿意出场为娃哈哈振兴出一份力。”宗泽后说。 现在，在各种风波中摇摆的娃哈哈到了需要注入动能的时候了。 这记补充动能的鞭子，最终会将旋转的陀螺——娃哈哈商业版图的制权——导向何方？ “谁才是娃哈哈真正的主人”这一问题的答案，或许就蕴藏在这一鞭的力道与方向之中。

IT之家 7 月 15 日消息，据消息人士透露，OpenAI 正在开发一款内部代号为“Aura”的 AI 驱动浏览器，这标志着其在互联网基础设施领域的进一步拓展。 X 用户 @Tibor 在相关代码中发现了“Aura”的提及，这很可能是 OpenAI 新浏览器的内部代号。在 ChatGPT 网络应用中出现了与“Aura”相关的代码片段，例如“is Aura”（类似于检查设备是否为 Android、iOS 或 Electron / ChatGPT Windows 桌面应用的代码），“is Aura Sidebar”以及“in Aura”等标识，这表明“Aura”项目已经进入开发阶段。 此前，路透社曾报道 OpenAI 正在打造一款基于 Chromium 的 Chrome 替代品。该浏览器将利用生成式和代理式 AI 能力，彻底改变用户的网络浏览体验。 此外IT之家注意到，OpenAI 还曾表示，如果美国对谷歌的反垄断诉讼结果对谷歌不利，OpenAI 有意收购 Chrome 浏览器。不过，无论收购是否能够实现，OpenAI 目前都在积极推进自己的浏览器项目，“Aura”有望在所有主流平台上推出，因为采用 Chromium 架构使其具备良好的跨平台兼容性。 除了浏览器项目，OpenAI 还在开发下一代 GPT-5 模型。该模型将整合不同模型的突破性成果，为用户提供更优质、更智能的交互体验。此外，OpenAI 也在测试将计算机代理支持集成到 ChatGPT 的推理链中，但目前关于这一功能的具体细节尚未公布。

IT之家 9 月 30 日消息，英伟达当地时间 9 月 29 日提交至美国证券交易委员会（SEC）的文件显示，首席执行官黄仁勋于 9 月 25 日至 29 日共售出 22.5 万股英伟达股票，套现超 4000 万美元（IT之家注：现汇率约合 2.85 亿元人民币）。 今年 5 月，黄仁勋曾宣布计划出售至多 600 万股英伟达股票，按当时股价计算价值约 8.4 亿美元。6 月份，黄仁勋已开始执行该计划，在 6 月 20 日至 23 日期间出售了 10 万股股票，套现 1440 万美元。 英伟达近期业绩表现亮眼，2025 财年第四财季营收达 393.31 亿美元，同比增长 78%；净利润 220.91 亿美元，同比大增 80%。公司 2025 财年全年营收更是达到 1304.97 亿美元，同比增长 114%，净利润 728.80 亿美元，同比增长 145%。

IT之家 7 月 15 日消息，Oracle 甲骨文当地时间宣布，计划未来 5 年在荷兰投资 10 亿欧元（IT之家注：现汇率约合 83.75 亿元人民币）建设 AI 和云基础设施，以满足这一低地国家对 AI 和云服务快速增长的需求。 Oracle 计划大幅扩展荷兰阿姆斯特丹云区域的 OCI 云 AI 基础设施容量，让更多荷兰企业、初创公司和公共组织能利用 OCI，并支持金融服务、物流、生命科学和能源等关键行业的上云负载迁移。 Oracle 副总裁兼荷兰地区负责人 Wilfred Scholman 表示： 荷兰的组织正在快速采用 AI 和新技术。荷兰政府已经明确表达了建立一个强大的技术生态系统的雄心，在这个生态系统中，人工智能创新有空间，具有经济和社会影响。 我们今天宣布的投资（包括大幅扩展 OCI 的 AI 基础设施功能）彰显了我们持续致力于为荷兰的组织提供支持的承诺，无论其规模或行业如何。这也适用于蓬勃发展的初创企业和中小企业部门。 通过这一步骤，我们希望实现数据和 AI 的创新，并为提高生产力、弹性和可持续增长做出贡献。

从1元到49万元，这场以“拥抱AI”、“财富自由”为名的知识付费，正悄然吞噬着中老年人毕生的积蓄与最后的尊严。经济寒冬之下，“成功学”的镰刀，为何总能精准收割最脆弱的银发族？ 采写／刘艾薇 编辑／万天南 “AI这个时代已经来临了，你不拥抱AI，你不拥抱变化，你只能被变化干掉，我们一定要学好AI，来做自己的企业。” 今年60岁的黄丽花，在短视频平台上刷到了一个介绍如何用AI赚钱的视频，主讲老师是一位叫做周X强的男性。 他声情并茂地表示，凡是看了他视频的人，10个里面有9个都能靠AI赚得盆满钵满。 “接下来这两分钟的话，你只要听懂了，就能改变未来。”“我的梦想就是让一亿家庭实现财富自由。”“成功不是给别人洗脑，而是你自己给自己洗脑。” 这些周X强挂在嘴边的话术，成了屡试不爽的诱饵，轻松收割急于找到新路出路的中老年人，从几千元的线上课，到49万的亲传弟子班。 一 “2025年，你一定能逆天改命” 周X强是谁？黄丽花专门在网上搜索了一下，发现初中没毕业的他，是北京世华管理专修学院财商商学院院长，深圳市汇成品牌营销策划有限公司创始人，他不仅是演说家，还是企业家，慈善家，畅销书作家。 “只要你有手机，不，只要你识字，就能操作。2025年，你一定会逆天改命，从身边的圈子里悄悄拔尖。” 视频里周X强的蛊惑，让黄丽花有点心动。 黄丽花是山东人，学历初中，儿子已经成家。她本人没有退休金，丈夫又即将失业。眼看要分文不入，黄丽花压力很大。 一心想发财的黄丽花，随后通过周X强的官方抖音号，加入了一个叫做“周X强AI财富训练营28”的学员群。很快，群里就有“服务老师”引导群友们添加微信，以此来申领周X强老师的“AI播商带货赚钱”线上课程。 “你好，同学，你点击图片识别二维码，点击右下角使用完整服务，支付1元钱，绑定手机号，就可以系统地学习老师4天的课程，还能观看周老师今晚的AI直播课。”黄丽花添加了服务老师的微信后，对方给她连续发了几条语音和带有二维码的图片，并且让她扫码，付款1元钱进群听课。 进了听课群，黄丽花发现在群里，有百十号人和她一样，每天听课，打卡，激情十足。一些老学员们，还会现身说法，展示自己遇到“周老师”后的改变。 这种氛围感染了黄丽花。不过，很快她就被告知，1元钱的线上课，仅仅是点到为止，想要真正掌握靠AI赚钱的技巧，还需要购买更高阶的课程。 黄丽花没有犹豫，又陆续购买了几十块钱的财商课。新课程尚未学完，服务老师又主动告知，要给予黄丽花一个超值机会，只需要2800元，就能参加在周X强在广东举行的线下课。“这个课原价要29800元，现在只需要2800元，线下课能让你见到更多有智慧的人，学到线上课学不到的知识。” 2800元的报名费，加上500元的定位费和4000元左右的酒店住宿费、餐费、路费等，累计要近万元，黄丽花有点犹豫了。 服务老师的连番劝说，最终打消了她的顾虑，“清华大学的博士也会来这一场线下课。还有很多企业老总，大学教授都会来。 “那清华大学博士这样聪明的人有可能被骗吗？再不济，我就当去看看周X强是怎么赚钱的，他那么有钱，这起码是事实吧。”黄丽花安慰着自己，也说服了家人。 很快，黄丽花就来到了广东惠州一个中高端的度假酒店。四天四夜的吃住和线下课，都在这个酒店里进行。上课的时候，黄丽花和其他学员都被要求上交手机，也不能携带任何电子设备。“每个人手上会绑一个手环，如果撕毁了就不能进入会场。”黄丽花说，现场每12个人分为一组，坐在一个圆桌前。在周X强上场授课前，会有工作人员组织大家一起跳舞，唱歌，活跃气氛。这几天的课程，除了周X强本人，还有多位不同领域的“资深讲师”轮番授课，主题都是围绕着“财商”、“AI”、“婚姻”、“创业”。 一开始，黄丽花还有点谨慎，她小心翼翼地观察着四周。但是很快，她就放下了戒备，因为周X强的每一句话，都说到了她的心坎里，理解她过去的痛苦，也知道她对未来的担忧。 “不要想过去，因为过去永远回不去，也不要想未来，因为未来永远不会来。你的人生只有一个地方可以去，那就是当下。”周X强在现场，一直在强调正能量，强调心的力量。他信誓旦旦地告诉学员们，只要听完他今天的课，就能拥有钱，拥有爱人，彻底改变自己的人生。“17岁的我就曾许下大愿，如果财商能让我从一个穷小子走向财富自由，我将终身传播财商,让更多像我一样的普通人也能实现财富自由。现在，我财富自由了，我也要帮助在座的各位，实现财富自由！” “我觉得周老师是有大爱的人！他从来没有诋毁过任何一个人，而是单纯的希望每个人都好”，一天的课听下来，黄丽花觉得自己来对了。 同组有一个自称女企业家的学员，也含泪跟黄丽花交流，她曾经得过产后抑郁，前两年和老公的关系特别不好，闹到了离婚分家的地步，而通过向周X强老师学习，她获得了新生。 女企业家指的“新生”不仅是事业发展好了，婚姻关系好了，还包括由内到外的彻底转变。“我老公和我女儿都说我变化很大，因为我懂得了真的爱，爱是修行，我还要继续跟周老师修行。” 二 49万“购买”周X强的微信 上课到第四天，周X强和各个讲师都开始宣传更多的课程，比如“财商之道”、“演说之道”、“经营之道”。每门课程2万元，可以线上学完整套。黄丽花同组的学员们都纷纷付款，甚至有两个学员，还直接花费49万元，成为周X强的“终极弟子”——可以一直跟随周X强听课，还能添加周X强的微信，与他随时交流请教。 还在犹豫的黄丽花直接被她的服务老师拉到一位擅长算命的讲师面前，讲师对她说，“你命里有财，还有不少，你的家庭未来都要靠你的财，你的家人会因此得到你的福泽的滋润。” 简单的几句话，就让黄丽花支付了两万元，购买了财商之道的课程。“我老公马上没工作了，我儿子工作也不稳定，这个家未来确实要靠我。”黄丽花坚信，相比其他学员动辄十几万的买课付款，她所花费的两万元并不算多。 而黄丽花隔壁桌的赵强，在现场就直接刷卡49万元，进了周X强的“亲传弟子班”。 今年58岁的赵强是周X强的老学员，已经上过一年多的课。2024年初，他在网上刷到周X强讲解《穷爸爸富爸爸》内容的视频，从此便一发不可收拾。“他讲的特别好，通俗易懂，我一下子就顿悟了穷人和富人的区别。” 在第一次线下课上，他一次性购买了三个线上课，每个9999元。第二次线下课，他又购买了19800元的“领袖天才班”，9999元的“赢销截拳道”。 广东惠州的这趟课程，是赵强参加的第三次线下课，在了解完所有课程的售价后，他想与其一次次买课，不如直接进入周X强的”亲传弟子班“。进入这个弟子班的好处是，无论周X强在哪里讲课，他都可以直接去听，并且能在课程结束后的第二天，继续上一天秘训。 尽管有了这个想法，但是49万元的高额费用还是让赵强犹豫了，他只是普通的企业退休员工，购买亲传弟子班，相当于把他几十年存的“老本”都花光了。“49万元是给来现场的学员们的骨折价格。恢复原价的弟子班要68万元，以后也有可能会涨到98万元。” 一旁的顾问老师“提醒”赵强，再不买就要涨价了。压力之下，赵强当场就付了款。付款后，他如愿加上了周X强的微信，这个是专属周X强弟子的“福利” 不过，赵强的女儿赵蕊蕊并不这样认为。“这一年多来，我爸爸每天都早上五点起床，半夜十二点睡觉，这么折腾就是为了听周X强的课，读周X强推荐的书，看周X强推荐的电影，吃周X强推荐的保健品。” 在赵强的女儿看来，赵强的这些行为特别诡异，像被传销洗脑一样。“他还拉着亲戚们一起去听线下课，并表示等他这两年赚到钱了，要带着大家一起赚大钱。” 当赵蕊蕊追问具体赚钱方式时，赵强只是含糊其辞地表示，给他三年时间，他一定能发财能证明自己。 在得知赵强花费了49万元购买了弟子班后，赵蕊蕊决定报警，然后让赵强申请退款。 “我爸拦着我，不愿意退款，也不肯跟我去警局。”赵蕊蕊告诉《财经故事荟》，父亲被逼急了就说，“这钱花就花了，我就是想看看周X强是怎么赚钱的，想看看他能不能完成他说的，帮助一亿家庭实现财富自由的目标。” 但是赵蕊蕊决定不再沉默下去，她在社交平台上发帖，表示“周X强是骗子”，并列举了父亲被洗脑割韭菜的各种证据，希望更多人看到，引以为戒。 三 暴富热正在收割银发焦虑 开始意识到被割韭菜的不止付费者的家人，还有买课者本人。 今年45岁，在北京打工的朱婷是一名美甲师，2025年年初，她所在的美甲店因为发不出工资而停业。朱婷打算自己开一个美甲店。 在前期筹备的时候，她在小红书上刷到了周X强讲财商的视频，“觉得很有道理”。 于是，朱婷联系了周X强公司的服务老师，“那个服务老师告诉我，周X强有很多厉害的学生，这些学生就是资源，买了课就能介绍这些资源给我，进行学习交流。”朱婷说，她当时急于求成，就交钱购买了线上课。 结果，进了群，上完课，她发现“讲的内容一点价值都没有。” “这些线上课就是画大饼的。说是教AI，其实就是介绍一些软件，想学又得花钱。”朱婷告诉《财经故事荟》，每一个学员都有一个专属的服务老师，“说白了就是销售。线上听了，下一步就是忽悠你去现场听，现场听了，想进一步见周X强，得到周X强指导，又得花钱。” 朱婷说，她既没有学到东西，也没有得到资源。愤怒之下，朱婷要求服务老师退钱，但是曾经天天给她发链接、让她报名课程的服务老师，突然跟消失了一样，再无音讯。而当她在学员群里声讨退款的时候，很快就被移出了群聊。 “那个群里大部分都是中老年人，他们就像着魔了一样，觉得周X强是神，只要跟着周X强，就能财富自由。”朱婷说道。 初中毕业的周X强及其背后的运营公司，既洞悉中老年人心理，又擅长利用流量经济，在主流短视频平台和小红书等社区破圈导流，然后又引流到微信群、线下课等私域进行精准首歌。 截至2025年7月，周X强的抖音主账号积累了665.1万粉丝，快手主账号拥有333.5万粉丝。在抖音平台上，周X强的多个蓝V认证账号粉丝量在10万至390万不等。其微信视频号也保持着每日更新三次的高频率。在小红书上，与“周X强”相关的话题，高达1.3亿浏览量。 周X强所布局的矩阵以财商教育为核心，融合人生哲理、创业指导等内容，通过短视频、直播等形式传播。这些从各大短视频平台收获的受众群体，最终会被引流到周X强创建的“汇播学堂”在线课程APP。通过“汇播学堂”，周X强进行独家的直播，授课，他的学员们也通过这个平台，进行买课，听课。而学员们只要购买2800元的课程，就可以免费得到参与“线下课”的机会。从免费课、1元可、2800元的线下课到49万元的弟子班，步步为营，非常“快准狠”。 在经济下行的寒冬中，名为“成功学”的热流正悄然通过网络席卷中老年群体。这个群体的壮大，让售卖“成功学”的商家嗅到了庞大的商机。国家统计局的数据显示，2024年末，我国60岁及以上人口达到3.1亿人，占全国人口的22.0%；其中，65岁及以上人口2.2亿人，占全国人口的15.6%。 2024年11月，新京智库针对老年群体和年轻群体（指60周岁以下人群）进行调查，并发布《2024老年群体网络防沉迷调查报告》报告数据显示，尽管近90%参与调查的老年人与配偶/伴侣共同居住，但超过43%的老年人每天上网时间却超过4小时。 过去两年间，银发族数量的增长和他们上网时间的增长，让“老年在线教育”成为了火热的赛道。据2025年3月“中国银发经济产业投资峰会”发布的报告显示，老年在线教育赛道融资额同比激增220%。 而同时，冠以“财商教育”、“逆袭创富”名头的线上课程市场也呈爆发式的增长，这些课程的触角正从年轻人伸向了老年人。“AI创富”、“老年人学AI”成为了成功学课程的新标签。 许多中老年人都缺乏有效的甄别能力。包装精良的课程广告、精心剪辑的学员“成功”案例、直播间里滚动刷屏的“感谢老师改变我人生”的弹幕，共同构成了一个令人眩晕的“信息茧房”。这些极具迷惑性的内容，让缺乏媒介素养的中老年人难辨真伪。 中国消费者协会2025年一季度报告显示，针对线上中老年课程的投诉量同比上升45%，主要集中在虚假宣传和退费难。在黑猫投诉平台上，输入关键词“AI课”，有4851条结果，其中涉及老年学员的不在少数，投诉问题涵盖夸大宣传、诱导消费、效果与承诺背离、退费难等。而且，在该平台上，不止一位消费者对“成功学”相关课程进行了投诉，投诉理由包括“虚假宣传、退款困难、收割老年人”等。 当养老的焦虑、为子女分忧的责任感、社会角色褪色后的价值失落，与精心编织的“AI暴富神话”、“财商点金术”猛烈碰撞，再借势流量经济的杠杆放大收割半径，中老年人群体成为了这场围猎中最为脆弱的猎物。

MKBHD取消Roadster订单 凤凰网科技讯 北京时间9月30日，据《商业内幕》报道，美国知名科技视频博主马奎斯·布朗利(Marques Brownlee，简称MKBHD)在2017年预订了两辆特斯拉Roadster，但这些车辆至今仍未投入生产，导致他不得不取消了其中一辆的订单。MKBHD在YouTube上拥有2040万粉丝。 特斯拉在2017年高调发布了新款Roadster跑车。埃隆·马斯克(Elon Musk)当时表示，新跑车是对特斯拉首款车型的重新设计，是“有史以来速度最快的量产车”。然而，其量产进程却十分缓慢，近八年过去了，仍没有明确的上市时间表。 MKBHD最近在其Waveform播客中表示，他已正式取消了他在2017年预订的两辆Roadster中的一辆的订单。然而，退款过程却比预想中更加曲折。 “特斯拉已经拿着我的5万美元订金八年了，却显然没有做任何事情。”MKBHD表示。 他透露，自己账户里其实有两个Roadster预订订单：一个是支付了5万美元预订的普通版，另一个是作为“引荐奖励”免费获得的Founder系列版本。 对于第一辆车的付款细节，MKBHD说他当时立即支付了5000美元，随后十天内又补交了4.5万美元，车辆尾款则需在交付完成后结算。 马斯克在2017年发布新款Roadster 根据特斯拉官网信息，这5万美元的预订付款方案仍然适用于新的Roadster预订。 MKBHD表示，他取消了自己付款预订那辆Roadster，但保留了账户中的免费那辆。对于已支付的车辆，MKBHD说，他将拿回4.5万美元，但最初支付的5000美元将不予退还。 “特斯拉一直拿着这笔钱。我本可以用它做很多事情。现在我会用它做别的事。”MKBHD表示。 取消订单困难 凭借自己的推荐积分，MKBHD预订的Roadster在取消前相当于“打了52%的折扣”。他调侃道：“这相当于我赚到了一辆半免费Roadster，而现在我只是取消了那半辆免费车。” 但是，MKBHD坦言，取消预订的过程比预期更棘手。由于Roadster的订单状态页与特斯拉其他车型不同，没有在线取消按钮，他只能致电处理。接连几天电话都转入了语音信箱，直到多次尝试后才接通。 当他终于联系上销售代表时，对方竟显得十分困惑：“电话那头沉默了很长时间，然后迟疑地问Roadster？”随后他被要求等候，工作人员花了些时间才搞清楚该将电话转接给哪个部门。 这位销售代表虽承诺退还订金，但表示需要“等上一段时间”。两周后，MKBHD再次致电，与同一位工作人员沟通后，对方这才弄清楚如何在当月寄出支票。 “要说取消订单难度的话，大概介于取消亚马逊Prime会员和取消健身房会面之间。虽然世上还有更难办的事，但这件事令人啼笑皆非。”MKBHD表示。 免费版也悬了 MKBHD账户里仍有一辆Roadster，就是那辆免费版，应该属于1000辆限量版Founder系列之一。但他现在心里很不踏实，因为他发现Roadster已经从特斯拉官网的顶部导航栏中移除了。 目前，特斯拉官网“车型”导航栏中，仅列有Model S、3、Y、X、Cybertruck及库存车。而查阅2019年的网站历史存档可以看到，Roadster曾赫然出现在顶部导航栏中。 Roadster被列为设计开发中 MKBHD还注意到一个规律：每隔一两年，马斯克或特斯拉首席设计师弗朗茨·冯·霍尔茨豪森(Franz von Holzhausen)会出现在某个粉丝播客上，被问及Roadster的情况。 他说：“每次发生这种事时，马斯克或霍尔茨豪森都会彬彬有礼地不透露任何具体信息，但会暗示他们一直在继续开发，而且自最初发布以来，它已经变得更好了。” 2024年10月，马斯克感谢了“长期苦苦等待的预订者”，称Roadster尚未推出是因为“它是锦上添花的项目”，并且“在它上市之前还有其他项目需要优先处理”。 在特斯拉7月23日发布的财报中，Roadster被列为“设计开发中”。 MKBHD的播客搭档安德鲁·马加内利(Andrew Manganelli)让他猜一下：如果当年将5万美元预付款用于购买特斯拉股票而非预订Roadster，现在价值几何？ 马加内利给出的答案是：74.7万美元。(作者/箫雨) 更多一手新闻，欢迎下载凤凰新闻客户端订阅凤凰网科技。想看深度报道，请微信搜索“凤凰网科技”。

IT之家 7 月 15 日消息，在英伟达（Nvidia）宣布其 H20 芯片在中国的销售获得美国政府批准仅数小时后，AMD 也确认将恢复向中国出口其 MI308 芯片。AMD 向 Tom's Hardware 表示，其出口芯片的许可证申请将进入审查阶段，且预计这些申请将获得批准。 此前，英伟达已宣布将恢复其 H20 芯片在中国的销售。AMD 表示，美国商务部最近通知其 MI308 芯片的出口许可证申请将继续推进，AMD“计划在许可证获批后恢复发货”。AMD 在一份声明中还表示：“我们对特朗普政府在推进贸易谈判方面取得的进展以及对美国人工智能（AI）领导地位的承诺表示赞赏。” IT之家注意到，与英伟达一样，AMD 此前一直受到拜登和特朗普两届政府提出的 AI 硬件出口限制的困扰。拜登政府曾引入全面的 AI 扩散规则，而特朗普政府虽然撤销了 AI 扩散规则，但对 H20 和 MI308 芯片实施了限制。AMD 曾确认，这些措施可能使其在库存、采购承诺及相关储备方面损失约 8 亿美元。虽然这一数字不及英伟达遭受的 55 亿美元减记，但足以对 AMD 的财务状况造成冲击。因此，此次政策转变对 AMD 来说是一个好消息。 消息公布后，AMD 的股价在盘前交易中飙升近 5%，与英伟达的涨幅相似。 H20 和 MI308 芯片出口禁令的取消标志着华盛顿政策的重大转变，英伟达首席执行官黄仁勋一直是此类措施的强烈反对者，他批评出口管制是失败之举，并对特朗普总统撤销 AI 扩散规则表示赞赏。黄仁勋多次指出，出口管制可能会削弱美国在 AI 领域的全球影响力，并迫使中国等国家寻求内部创新和替代硬件解决方案，这反而可能推动中国的相关发展。

凤凰网科技讯 9月30日，马斯克在X上连续发文，宣布xAI正在打造一款名为“Grokipedia”的新知识平台，并直指其目标是超越维基百科。 据“AI普瑞斯“报道，事情的起因是维基百科联合创始人Larry Sanger提到，“维基百科最有影响力的账号中有85%是匿名的，我们根本不知道他们是谁。”马斯克转发评论称“越来越奇怪了”。随后他表示，Grokipedia将是维基百科的“大幅改进版”，更是xAI实现“理解宇宙”宏大目标的必要步骤。 马斯克还转发了投资人David Sacks的观点：维基百科由一群“左翼编辑”把持，很多合理修改被阻止，然而它却频频出现在谷歌搜索首位，并成为AI模型训练的重要数据来源，“这是个巨大问题”。

蒋凡猛冲到店，对面站着王兴张一鸣。 采写 / 万天南 编辑/陈纪英 从到家到到店，在阿里巴巴中国电商事业群CEO蒋凡牵头下，阿里正在补全本地生活的版图。 到家因为涉及到复杂的配送履约，模式更重，门槛也更高，目前只有三家上了牌桌，分别是阿里、美团、京东。 抖音一度试水，却灰溜溜退场。今年7月，抖音再度重申，“抖音生活服务聚焦在到店业务上，没有自建外卖的打算”。 因此，外卖到家这一仗，蒋凡真正的对手，其实只有王兴一位。 但团购到店不同，平台只需线上撮合交易，无需涉足线下履约环节，入场门槛更低了，入局的玩家自然也更多了。 在到家这一仗上，阿里打疼了美团，靠得是有钱（补贴）也有人（流量），但在到店这一仗中，阿里遭遇了同样不差钱不差人的抖音。 但以阿里的决心之大，必然要上桌吃大餐。团购到店，或许有望从过去的双寡头，进化到三国杀的新格局。 一 阿里团战“团购” 一个月前的财报会议上，有分析师曾经犀利发问，“为什么之前饿了么没有打过美团”，是不是“富养的儿子打不过穷养的创业狼”？ 对于这个略显冒犯的提问，蒋凡很从容。 他承认，饿了么过去订单规模只有同行1/3，很多地方只有20%份额，无论是效率还是体验，都有差距。随着订单上涨四倍，未来UE（单位经济效益）还有50%以上的优化空间。而且，闪购需要放在一个大的淘宝生态中去看待，意思是阿里要打团战。 蒋凡打团战的战术，在到家业务被验证了，无论在马云等元老面前，还是在公司内部，都获得了空前信任。 在到店业务上，阿里大概率也会复制团战的路线。 9月20日，淘宝启动到店团购业务，先在上海、深圳、嘉兴三地试水，覆盖多个餐饮品类。不难预见，上述业务很快将陆续上线全国一、二线城市。而在此前的9月10日，高德发布扫街榜，对标大众点评。 高德重在种草，淘宝立足交易，未来，团购订单同样有机会上高德。 此前，在闪购到家战役中，阿里系几大流量入口，集体为闪购“带货”。 淘宝（月活9.2亿）首页开屏改为了“购物·外卖·旅行”，支付宝（月活过10亿）为淘宝闪购开了首页的一级入口，闲鱼（月活过2亿）则直接在开屏上为闪购代言——“闲鱼推荐你使用淘宝闪购”。 未来到店大战一旦开启，上述几大入口，同样可以全量支持“团购”。目前，支付宝首页已经高调推荐“高德扫街榜”。 这种协同效应，还体现在商户的复用上。 饿了么的入驻商户数量，在数百万之巨，今年外卖大战火热，阿里应该又吸引了不少新的餐饮商家入驻。 要知道，眼下，餐饮商家日子普遍难过，因此，他们对于任何新机会都不会放过。 而团购在餐饮总订单中，占比可观。 据中国饭店协会发布的数据显示，2023年川渝火锅门店，团购订单量占比近50%。 最近两年，随着抖音和美团的团购大战白热化，团购占比进一步提升。一家曾经登陆过抖音心动榜餐厅的火锅品牌负责人告诉《财经故事荟》，门店近六成的订单，由团购贡献，“要是没团购，营收要少一半”。 如果淘宝上了团购，不少商家会倾巢而来。这从15万商家抢驻高德扫街榜中可见一斑。 补贴、优惠、扶持等大撒币政策，阿里大概率也会同步跟上。 《财经故事荟》曾经对谈多位用户，他们大部分都会跨平台选择，“下单前比较下抖音和美团，哪边便宜下哪边”。 显然，C端用户的迁移成本并不高，如果淘宝团购后续撒币补贴，用户迁移并非难事。 普遍徘徊在盈亏线上的商家，对于佣金率也很敏感。 一家位于北京南三环的清真小吃告诉《财经故事荟》，他们目前上了抖音团购，没上美团团购，更没上外卖。 原因也很现实，“我们家是开了二十年的老店，都是熟客不能随便涨价，利润率很低，上外卖亏不起”。 目前，抖音团购在餐饮品类的抽佣率是2.5%，美团团购则是5%，“看着就差两三个点，但对我们来说就是赚了亏了的区别”。 对利润和成本敏感的不止前述清真小吃。2025年1月至8月，全国餐饮收入为3.6万亿元，同比仅增长3.6%。以北京为例，上半年餐饮业3522家单位营业收入同比下降2.3%，利润总额仅有1.88亿元，同比大跌。 因此，淘宝团购到店业务，如果拿出免佣金的诚意，这个时候入场，算是个好时机。 二 美团强供给，抖音灌流量 无论美团还是抖音，都很强悍，也都让阿里吃瘪过——在外卖大战中，美团曾轻松碾压饿了么；在电商大战中，抖音逐渐可以和淘天平起平坐。 强悍归强悍，美团和抖音也是各有长短——抖音靠内容和流量崛起，美团靠供给和交易驱动。 据雷峰网报道，2024年抖音生服支付GMV约5600亿元，其中约包括600亿元泛零售领域；2025年保守目标是增速同比为35%，对应GMV目标约8000亿元。 抖音生服的长板在于流量可观且触角足够下沉，短板在于供给不平衡。 KA连锁商家自建强大的内容团队，可以在抖音风生水起。比如，海底捞靠一场品牌自播卖出1亿+火锅团购券，西塔老太太3天大促直播斩获1.61亿元。 前述火锅品牌也透露，“目前我们团购的订单中，三分之二来自抖音，三分之一来自美团。” 浙商证券总结，在抖音的商业模式和流量分发体系下，营销预算多、门店数量多的连锁KA商家才能实现比较好的盈利、获得更多的流量。抖音更适合适合新门店攒人气，大品牌做品宣转化。比如，霸王茶姬特意把其抖音影响力，写入招股书。 但这样的荣光，中小商家很难享有，一来这些商家们往往没有自建内容团队，二来，他们也没有财力与第三方达人合作。 浙商证券曾在去年做过复盘，发现与达人合作的抖音生服餐饮商家中，大型连锁商家的占比高达77.8%，普通连锁商家占比26.3%，单体商家的占比低至2.5%。 对此，一位抖音生服前BD向《财经故事荟》透露，“中小餐饮，特别是单体餐饮，很难玩转抖音。我们BD会拉一些小门店来冲新开KPI，但要是靠小门店的团购核销来挣提成，想都别想，他们团购单子太少了”。 前述南三环清真小店，就深有同感，他们早在三四年前就入驻了抖音。但团购单量惨不忍睹，销量最高的团购产品是“小碗牛肉面”，单价8元，只有区区16单，其他产品销量大多只有一单。 对于供给体系的失衡，抖音已经有所察觉，并试图优化。 一来，今年9月10日，抖音生活服务宣布上线“烟火小店扶持计划”，试图通过流量激励、达人探店、门店物料、货品补贴、榜单荣誉等，让更多客单均价低于100元的线下中小餐饮商家在抖音拿业绩。 不过，上述效果能否长效还待观察，“抖音要把流量价值最大化，肯定是推大品牌，转化率才更高”，前述抖音生服BD认为。 二来，抖音也建立了线下BD团队，比如北京，分为四个区域，抖音生服的150名BD人员，每天都在扫街，也会拉拢小店入驻抖音。 而在下沉市场，抖音在KA商家的优势，则更为凸显。 据《财经故事荟》观察，在安徽、河南等多个县域市场，不少门店都摆着“抖音团购”的牌子。饭后，店长们在引导顾客好评时，选择是在“抖音发视频”，而非到大众点评发好评。原因在于，月活刚刚过亿的大众点评，对下沉市场覆盖有限。 美团的长板在于供给。 一来覆盖率更高。 截至2025年3月，全国餐饮相关企业存量为1689万家，餐饮连锁化率只有20%左右，中小商家占据八成份额。餐饮大盘依然在靠长尾商家支撑。 而据36氪，截至2023年，美团收入名录的到店商户数量已经超过600多万户，且根据当时预测，合作商户数量未来几年预计有双位数以上的增速。 当时，同时入驻美团和饿了么的商户数量达到560万家，占美团外卖商户总数的41%，占饿了么商户总数的94%。以此估算，美团的整体入驻商户量数量，是饿了么的两倍左右。 有趣的是，不少抖音BD新人在线下扫街，完不成数量发愁时，成熟BD私下传授的经验是，“找个美团BD搭子，他们手里店家多，让他们帮你提新开”。 二来，美团团购的核销率通常更高。美团用户，目的性较为明确，下单较为理性。相比之下，在抖音直播间和短视频下单的用户，更为冲动。两者对比之下，美团团购的核销率通常更高。 各有长短的抖音和美团，成为了本地生活的双寡头——抖音依托巨大流量池，在连锁KA上长驱直入；美团在中小商家、核心变现品类地位稳固。双方错位竞争、边界确立。 三 从双寡头到三国杀 为何三家大厂，都对团购到店势在必得？ 首要原因是这个市场盘子足够大。 据艾瑞咨询公布的相关数据，预计到2025年，国内本地生活服务市场规模或将增至35.3万亿元、年复合增长率达到12.6%，并且随着线上餐饮、线上团购等场景的拓宽，本地生活服务的线上渗透率也将大幅增长，预计到2025年将增长到30.8%。 对此，阿里CFO徐宏在接受新华社采访中，明确表态，目前餐饮业数字化程度只有20%，“这是我们看到的巨大增长空间，我们觉得大概花两到三年时间，新型服务业电商是十万亿以上规模的一个市场，这是我们投入500亿元想撬动的内需的潜在市场。” 与此同时，相比闪购外卖，团购到店的利润率更丰厚。浙商证券曾用“高成长、高利润”来描述美团的到店&酒旅业务，从2019年到2021年，其运营利润率分别为37.7% 、38.5% 、43.3%。 不妨对比下外卖业务，此前曾有券商统计，假设抖音外卖客单价为70元，佣金率 2.5%，每单配送费5元，配送成本按顺丰同城的10元计算，则抖音外卖单均亏损3.81元，亏损率达56.4%。居高不下的亏损，也逼得抖音外卖草草收场。 相比之下，团购到店不用承担繁重的线下履约成本，抖音轻松靠流量变现，简直如鱼得水。 三来，到家和到店双轮驱动，可以同时增加用户和商户粘性。 蒋凡曾在财报会议上表态，闪购业务日活跃用户已达1.5亿，月度交易用户买家达3亿，这些用户存在到店自提和团购需求。 四来，相比到家，到店的覆盖度和适配度更高。 2024年全国餐饮收入接近5.6万亿元。而据红餐大数据披露，2024年全国火锅市场规模达6175亿元，在餐饮大盘中的占比超过十分之一，预计2025年火锅市场规模达到6500亿元。 火锅就不太适合外卖，始终以到店业务为主，据沙利文统计，2024年火锅外卖收入不足火锅总收入的15%。 纵观整个餐饮大盘，截至2024年，外卖业务整体占比约为‌26%‌，不足三分之一，到店仍占据大头。 因此，如果只做外卖，不做到店，就相当于把另外七成市场拱手让人。 最近，小红书也在借道发布小红卡，低调布局到店业务。小红卡以“精选吃喝玩乐一卡通”为定位，年费168元，持卡用户可享受全国范围内精选门店打9折。 不过，这番尝试更像是小打小闹的试水，不少小红书用户表示，“抖音美团上的团购都是七八折甚至更低，不要年费还能随时退，小红卡才打9折，还要额外收年费，不要也罢”。 因此，《财经故事荟》判断，目前小红书后续能否成为新一极，还要另看。 用户在团购到店上的迁移成本更低，可以随时通过比价跳转，且供给端也无需依仗于繁重的履约成本。这也意味着，类似外卖前几年一家独大的局面，不可能在团购到店领域复现，其竞争格局会类似当下的电商，多极并存。 此外，餐饮商家的生命周期越来越短。《中国餐饮年度观察和大数据2025》显示，在2024年退出线上经营的商户中，开店年限不足两年的商户占比达到64.3%。整体来看，餐饮商家的生命周期已经从过去的2.1年，下降到15个月。 生命周期短，也削弱了先发者的优势，扩大了后来者的上场机会。 团购到店，是一场无限战争。大厂折腾不止，对用户、对商户终归利大于弊，商户提升了话语权，用户也可以乘机薅羊毛。 END

IT之家 9 月 30 日消息，智谱今日发布了 GLM-4.6 旗舰文本模型，作为 GLM 系列的最新版本，GLM-4.6 是其最强的代码 Coding 模型（较 GLM-4.5 提升 27%）。 据路透社今日报道，在 GLM-4.6 发布后，智谱 CEO 张鹏表示，到 2030 年完全实现超级人工智能（IT之家注：Artificial Superintelligence）的可能性不大。 AI 行业正热议该技术何时将超越人类智能。OpenAI CEO 萨姆・奥尔特曼上周预测，超级人工智能可能在 2030 年前出现，而软银集团 CEO 孙正义去年推测可能在 2035 年实现。 张鹏则对此表示，这一概念过于模糊，无法确定具体的时间表。“我认为到 2030 年实现或超过人类智能水平可能意味着在一方面或几方面超越人类，但在许多领域可能仍然远远不足。” 报道还提到，张鹏表示海外收入已开始增长，但承认公司目前不会在消费者订阅方面直接与美国对手竞争。然而，他表示智谱正在与 OpenAI 等公司竞争企业客户服务。

凤凰网科技讯 9月30日，据“火山引擎”微信公众号消息，豆包大模型1.6-vision正式发布，这是豆包大模型家族首个具备工具调用能力的视觉深度思考模型，拥有更强的通用多模态理解和推理能力，并支持Responses API。 新模型将图像融入其思维链中，实现对图片的定位、剪裁、点选、画线、缩放、旋转等精细处理。 并通过模拟人类从“从全局扫描到局部聚焦”的视觉推理过程，在增强推理可解释性的同时，可高效精准地完成图像操作。 豆包大模型1.6-vision支持Responses API，可自主选择调用工具，大幅度减少Agent开发过程中的代码量，提升开发效率。 此外，对比上一版视觉理解模型Doubao-1.5-thinking-vision-pro，综合成本降低约50%。

当阿里砸下3800亿加码AI基建，当东阳光以75亿撬动280亿收购秦淮数据，当华升股份毅然拥抱算力赛道，一场围绕IDC（互联网数据中心）资产的“抢矿大战”正在A股市场激烈上演。 近期，已有4家上市公司收购数据中心IDC资产，且二级市场表现都不错，这四家公司分别是东阳光、*ST宇顺、华升股份、慧博云通。 这些看似毫不相干的企业，为何不约而同将IDC资产视为“香饽饽”？在AI大模型竞逐白热化的今天，这场跨界并购潮的背后，藏着产业变革与资本突围的深层逻辑。 PART.0 1 AI时代的“核心矿场” 要理解这场收购热潮，首先得打破一个认知误区：如今上市公司争抢的IDC，早已不是传统意义上堆满服务器的普通机房，而是能承载AI大模型训练与推理的“智能算力枢纽”——AIDC（AI数据中心）。 与传统IDC相比，AIDC的“含金量”堪称天差地别。华为《智能世界 2030》报告预测，2030年全球AI算力需求将激增至864ZFPLOS，是通用计算算力的260倍，这种爆发式需求直接让AIDC成为“算力荒”时代的稀缺资源。 更关键的是，AIDC还手握“政策+区位”双重红利。在“东数西算”工程引导下，京津冀、长三角等算力枢纽节点的IDC资源尤为紧俏，而具备绿色低碳属性（如PUE≤1.1）的项目更能获得政策倾斜。 对于企业而言，收购成熟AIDC资产，相当于直接拿到了进入AI核心产业链的“入场券”，这种稀缺性正是资本疯抢的底层逻辑。 PART.0 2 收购IDC的底层动机 从华升股份到东阳光，不同类型的上市公司扎堆收购IDC资产，看似偶然实则必然。透过案例可见，这场布局本质是三类企业应对发展焦虑的战略突围。 传统制造企业，借算力实现“生死转型”。以华升股份为代表的传统制造企业，收购IDC是破解主业困境的“破局之举”。 作为湖南国资控股的纺织龙头，华升股份虽实现12%的营收增长，但在制造业产能过剩、利润萎缩的大背景下，仅凭纺织业务难有突破，资产负债率已达57.7%。 当看到湖南省将绿色智能计算产业定为战略新兴产业，目标2030年规模达1600亿元时，华升股份果断出手收购易信科技。 这家标的企业手握液冷散热、AI原生架构等核心技术，服务腾讯、阿里等头部客户，其AIDC业务40%的毛利率远超纺织业的4.61%。通过“发行股份+现金”的方式，华升股份既避开了自建IDC的高投入风险，又快速切入高增长赛道，这种“换道超车”比内部转型效率提升数十倍。 其2024年实现营收8.3亿元（同比增长22%），净利润1.1亿元，40%的毛利率显著高于行业平均水平，且核心专利能将能源效率提升30%以上，服务客户涵盖腾讯、阿里巴巴等头部企业。其数据中心PUE（能效比）低至1.2的国际领先指标，更契合当前绿色算力的政策导向。 而对于连续三年两度亏损、2024年毛利率仅4.61%的华升股份而言，此次收购堪称"破局之举"。 公司在股东会上坦言，纺织业已无合适标的，跨界并购成为转型必然选择。借助易信科技在AI基础设施领域12%的市场份额（行业第五），华升股份试图彻底改变依赖纺织业务的颓势。 PART.0 3 收购IDC不是稳赚不赔 尽管IDC资产前景诱人，但这场跨界收购绝非“躺赢”生意。华升股份在交易预案中就明确提示了多重风险，这也是所有入局者必须面对的挑战。 估值虚高风险首当其冲。东阳光75亿撬动280亿资产的交易中，标的估值溢价是否合理引发市场争议。AIDC行业虽增长迅猛，但技术迭代周期短，若标的公司未来三年扣非净利润复合增长率达不到承诺的20%，高额商誉减值将直接侵蚀上市公司利润。 业务整合难题更具杀伤力。华升股份深耕纺织业数十年，缺乏科技领域运营经验，如何驾驭易信科技的AI博士团队、维持15%的研发投入强度，成为转型关键。历史数据显示，制造企业收购科技公司的失败率超60%，核心原因就是“隔行如隔山”的协同障碍。 此外，行业竞争加剧与政策变化也暗藏风险。阿里云、腾讯云等巨头已占据IDC市场主导地位，中小服务商面临挤压；而能耗标准收紧、土地审批趋严等政策调整，都可能影响IDC资产的盈利能力。

IT之家 9 月 30 日消息，据IT之家小伙伴反馈，中国联通官方 App 首页开启 eSIM 业务预约，目前还无法办理。 根据预约页面信息，中国联通 App 和自有营业厅支持办理 eSIM 业务，具体详询当地联通或 10010 客服热线。 苹果 iPhone Air 手机仅能通过 eSIM 激活运营商网络，不支持实体 SIM 卡。使用 eSIM 需要选择支持 eSIM 的运营商及相关的移动通信服务计划。中国移动、中国电信和中国联通将为该手机提供 eSIM 支持，具体时间依监管部门审批情况而定，该手机国内目前还在待售阶段。 “经济观察报”援引通信行业人士消息称，苹果 iPhone Air 将于下月（10 月）在运营商的营业厅以合约机形式销售，为避免出现消费者携号转网的混乱局面，iPhone Air 或将无全网通版本。

今年的NIO Day，李斌多收了三五斗。 9月21日，NIO Day结束次日，李斌、秦力洪等蔚来公司管理层再度举行媒体面对面活动。李斌表示，今年NIO Day有不少赞助合作伙伴，算完账，还赚了一点。 与往年一样，NIO Day 2025仍然以用户为主角。大批蔚来车主来到现场，还在场外开了快闪集市；主题曲也依然由用户社区共创、表演。在近三个小时的活动上，李斌除了介绍新车和公司里程碑，也频频与粉丝互动、向用户致谢。 NIO Day历来是蔚来全年最重要的活动，今年又是其产品大年。在这样不容有失的活动上，蔚来也要精打细算，成为李斌和蔚来今年以来苦练“易筋经”的缩影。 如果单看今年初的表现，2025年的蔚来，挑战不减。 从产品来看，蔚来一直坚持纯电路线，但彼时市面上大卖的中高端车型都是增程式，且增速更快。根据中汽协的统计，2022—2024年，国内纯电汽车销量同比增速分别为81.6%，24.6%和15.5%；插混（含增程）车型则同比增长151.6%、84.7%和83.3%。 另一方面，蔚来为了化解纯电续航焦虑，斥巨资兴建换电体系，成为唯一提供换电的纯电车企，更像“孤勇者”。毕竟，车圈有声音认为，纯电终归存在短板，“油+电”才是终极答案。 至于蔚来的高中低三品牌策略，在产品还未更新上市前，协同效应存在，但并不明显。 在8月底的一次内部讲话中，李斌面对员工承认，2025年的蔚来，正处于2019年之后的“第二个谷底”。 蔚来要想活下去，必须改变。 最醒目的变化发生在产品端——蔚来的产品线更加聚焦，并力图以技术降本，瞄准核心场景，赢得市场。 截至目前，蔚来今年把绝大部分精力和资源都放在了两款旗舰车型——全新蔚来ES8和乐道L90。两者均主攻纯电大三排SUV市场，针对不同用户群体，场景互补、圈层互补覆盖20多万到40多万的宽阔价格带。 而在经营层面上，蔚来也竭力把每一分花到极致。 它继续大力推动基于CBU（基本经营单元）的组织变革，把ROI（投入产出比）意识“植入”每个员工的大脑中。 但在“变”的同时，蔚来也有许多“不变”。 今年以来，不少销量长期低迷的新能源车企试图从增程式市场寻找突破口。蔚来同样亟须扩大销量，却不为所动，两款新车乃至更长期的车型规划仍然只有纯电，是除了特斯拉之外，唯二坚持纯电路线的主流车企。 同时，蔚来继续向全域整车操作系统、智驾芯片、充换电基础设施等投入重金。 而在经营上，虽然在大力省钱，蔚来依然想尽办法“宠粉”，在有限的预算空间内，把用户情绪价值拉满。它仍然是车圈最典型的用户企业，而李斌也仍然是车圈最愿意与用户互动的CEO之一。 手握“变”与“不变”平衡木的蔚来，在两款新车取得亮眼的初期销量后，从下半年起逐渐缓过气来，开始从谷底爬升。而外部融资成功、股价回升等，也表明外界对于蔚来的预期正在回暖。 既要“变”又要“不变”，是李斌带领蔚来走出低谷的战略方法论。就像金庸小说中的《易筋经》一样，这套方法论让蔚来祛除积弊、气象一新，重回上升轨道。 A 蔚来并非不知道“变”的传统车企。与其他造车新势力类似，它的产品研发和迭代速度远超行动迟缓的车圈“老炮”，品牌、销售和营销等也早已突破了汽车行业的原有定义。 但问题是，蔚来多年来不断地“变”——从单一品牌，演进至蔚来、乐道、萤火虫三足鼎立，从只有大中型SUV，扩展至“5678”的轿车、SUV全车型覆盖，经营和财务业绩却仍面对需要持续优化的课题，在公司成立的第十一年，再度面临高压考验。 2025年的蔚来仍需要“变”，而且是不同以往的“变”。这种带有分水岭意味的“变”，直观体现在两款新车上。 空间宽敞、配置齐全，外加实惠的价格，是全新蔚来ES8和乐道L90希望给潜在车主留下的第一印象。在乐道L90发布会上，李斌为了展示这款车的后排空间，当场钻入钻出十几个来回。 围绕这些指标下大力气，并不遗余力地反复宣传相关卖点，蔚来想解决一个困扰已久的长期问题：用户为什么要买蔚来？ 蔚来始终坚持打造“用户企业”，事实上也确实做到了这一点。这件事的B面是，在很多情况下，蔚来遵循“把车卖给粉丝”的逻辑——先让用户了解、认同自身的品牌理念，成为忠实拥趸、频繁交流产品意见，最后再根据具体需求，从蔚来产品矩阵中选车。 但到了今年，在严峻形势面前，蔚来调整了思路——让尽可能多的用户“直选”蔚来。 外形上，全新蔚来ES8及稍早时候发布的乐道L90：两款新车的设计语言更贴合大众审美，把稳重大气放在了更重要的位置。就连发布会上的主打配色，也主推更难“出错”的深黑色，而非靓丽抢眼的蓝色、橙色等。 而在定位上，两款车选中纯电大三排SUV这块几乎没有对手的细分市场，都把空间、舒适性、储物空间等作为核心卖点，同时科技配置、底盘操控等也尽可能拉满；同时，价格与同级别产品接近，全新ES8相比上一代产品更是价格下探近10万元。 不难看出，蔚来想要达成的状况是：用户如果需要选择大三排纯电SUV，那么全新蔚来ES8和乐道L90就是最优解。至于用户是不是蔚来粉丝，并不重要，因为买了车之后，大概率会“路转粉”。 一个细节是，蔚来此次推出两款新车，均实现了正式发售后马上交付，这是与合作伙伴共同努力的结果。这显然是对“面向粉丝卖车”的纠偏：粉丝或许愿意等上几个月再提车，普通消费者却不会有这样的耐心。 两款新车都取得了惊人的市场反响：全新蔚来ES8大定量超过今年内4万辆的产能上限；乐道L90上市首月交付超1万辆。在它们的带动下，蔚来三大品牌8月交付3.1万辆车，达到历史新高。 蔚来这一波改变之所以取得成效，关键在于它调整了“变”的方式：“变”并不意味着一部分粉丝说什么，企业就该怎么做；而是市场趋势是什么，更广大的消费者真正需要什么，企业才需要抓住契机、满足需求。 对于蔚来该“变”哪里、怎么“变”，李斌的说法是：技术路线要长期坚持，产品规划要想得透彻，产品定义要与时俱进，有错就改，要符合用户千变万化的需求。 除此之外，蔚来也在迭代细化经营管理。那些过于“奢侈”却又暂时没有效果的做法，都被尽可能压缩、取消。今年以来，蔚来的运营效率与执行力系统性提升，研发、销售、服务的体系化效率显著优化。 可以说，这是蔚来第一次不单单面向粉丝卖车。一系列改变后，蔚来依然拥有大量拥趸，成为拥有更多用户、面向“大众向”的企业。 B 在海量信息的“包围”下，蔚来要想走出谷底，不仅需要果断地“变”，也需要更加坚定地“不变”。 “我觉得，做企业最难的就是哪些该坚持，哪些要变化。”李斌说，“不可能一根筋、什么都不变，那是不可能的，也不能见风就是雨、墙头草，都不行，这两种都会死得很难看。” 是只做纯电，还是既做纯电、又做增程式，是所有新能源车企今年面临的关键选择之一。 不少车企选择“双修”，比如小鹏、阿维塔、极氪、智己、智界、埃安等，以及一些合资品牌，都在纯电产品线之外新增增程式或插电混动车型。它们大都面临提振销量的压力，而2024年增程式车型的市场表现亮眼，蛋糕格外诱人。 就产品本身而言，增程式车型的最大优势是续航。在搭载了增程器和油箱后，这类车型可以轻松实现七八百公里乃至上千公里的续航，还能利用遍布城乡的加油站补能。 但李斌和蔚来仍然不为所动。他们的判断理由是，以前充电、换电不方便，纯电用户需要付出一些体验代价。但随着电池技术的进步、充换电网络的完善，如今开纯电车，加电的体验代价越来越小，可换电的纯电技术路线收益越来越大。 为了验证这一行业洞察，李斌和蔚来管理层的做法是，自己跑一趟充换电基础设施最薄弱的路线，看看到底怎么样。今年8月，李斌等人吸着氧气，自驾G318川藏换电路线，直达海拔5000多米的珠峰大本营。 他们得出结论，即便在青藏高原这样的偏远地方，纯电车的补能问题也基本得到了解决。在很多场景下，加电已经和加油一样方便，甚至更方便。 由此而来的判断是，纯电车型反超增程式的拐点已经到来。 在NIO Day上，李斌表示，2025年是一个拐点，“用户的选择与市场数据，已经显示出市场正加速向纯电过渡。” 而消费者对于纯电车型的态度变化，甚至比蔚来的预期还要快。 李斌坦承，蔚来此前对于全新ES8的销量预期略显保守。“我们知道到了拐点，但这到底是一个迅速的拐点，还是一个慢慢的拐点？现在来看，是一个很快的拐点，因为技术创新带来了高频、高感知、高价值的纯电体验。” 新能源汽车销量大盘的格局变迁，也从更宏观的维度印证了纯电拐点的到来。 据中汽协统计，今年前八个月，国内纯电动汽车销量同比提升46.1%至615.8万辆；混动汽车销量为346万辆，同比增长22.8%。 另据乘联会统计，1~8月，纯电、插混和增程式乘用车的零售销量增速分别为32.2%、19.2%和10.3%。其中，8月份纯电汽车零售销量同比上升17.2%，增程汽车同比仅增长0.3%，插混汽车同比下降7.3%。 增程式车型快速逼近纯电车型的迅猛势头，戛然而止。 据财新报道，在9月16日的一场行业论坛上，标普全球汽车中国轻型车销售预测副总监林怀滨表示，中国新能源汽车市场增长结构在2025年发生剧变：混动车型增长失速，纯电产品重回快速增长轨道，插混、增程车型可能正快速逼近饱和点。 即便是主打增程式的车企，也不得不向消费者的需求变化低头。他们一边推出纯电车型、给增程式车型配备容量更大的电池，一边加速建设自己的充电网络。 相比纷纷“补课”纯电动的竞争对手，蔚来已经提前完成了纯电产品技术、运营能力和基础设施的多重卡位。 对纯电路线的坚持，也决定了蔚来在其他领域的“不变”。 倘若将纯电视为新能源车的“标准答案”，那么蔚来必须在拐点到来之前，就搭建一套高效运转、覆盖全面的补电网络。特别是换电站，它在很大程度上影响着纯电车的续航体验；虽然造价不菲，但也必须知难而上。 蔚来也是这样做的。蔚来的充换电网络始终没有停下扩张步伐。 截至目前，蔚来已建成全球规模最大的高速换电体系，包含4746座充电站和3,513座换电站，覆盖超过20条主要高速公路和16个主要城市群。同时，蔚来充换电技术也在不断迭代，已经兼容三大品牌车型。 此外，蔚来对于核心技术的正向研发，也一直没有动摇，比如神玑芯片、SkyOS、NWM世界模型等，都在不停迭代。而这也给蔚来长期的技术降本提供了基础。比如，以一颗自研的神玑芯片替代英伟达芯片，就可以让每辆车在智驾芯片上省下1万元。 另一方面，尽管蔚来努力把车卖给更多“非核心粉丝”，但它的用户企业价值观并未改变。 它依然有活跃而庞大的用户社区，而企业与用户的互动也依然密集，每年的NIO Day依然是车圈最盛大的粉丝聚会。李斌依然是被加微信最多的车企CEO；大多数人依然热络地称呼他“斌哥”。 从纯电路线、基础设施到自研技术、用户社群，这些“不变”是蔚来活下去的长久基础，也为“变”创造了空间和机会。 C 过去两个多月，在“变”与“不变”中寻找突围路径的蔚来，先后端出乐道L90和全新蔚来ES8两道“大菜”。 目前来看，两款新车初期销量颇为亮眼。这两款定位品牌旗舰的车型的大卖，让蔚来基本扫除了年初的阴霾，整个公司的战斗面貌为之一新，对于实现第四季度盈利的目标至关重要。 8月是乐道L90的首个完整交付月，当月交车10575辆；再加上销量逐月攀升的L60，乐道当月交付量超1.6万辆。 同一个月，蔚来主品牌交付超1万辆，萤火虫交付4300余辆。三者相加，蔚来今年以来的单月交付量首次突破3万辆。 蔚来全新ES8也展示了良好势头。李斌在NIO Day上透露，10天时间就有15万人试驾这款新车。在不少蔚来门店，试驾已经被安排到了深夜。同时，今年的4万辆产能也已经被全部占满。 蔚来历来不会在新车上市后公布销量数据。但李斌、秦力洪等人在媒体面对面上的言语，仍然折射出两款新车的销售表现超出预期。随着L90和全新ES8全面交付，蔚来有很大机会实现第四季度月销5万辆的目标。 另一方面，在发布两款新车后，李斌两度强调，虽然价格实惠，但新车仍然是有毛利润率的。如果下季度达成盈利目标，蔚来的第二次突围就可以说取得阶段胜利。 李斌苦练“易筋经”，让蔚来在保留底色的同时，在一切可以变、应当变的地方大幅度革新。 它的产品不再单是“粉丝向”，而是真正瞄准并抓住了市场需求，力图让消费者不仅仅出于品牌偏好，而是基于产品力、价格力的差异而选择蔚来。而在经营上，蔚来变得更加聚焦和敏捷，更注重ROI和经营效率。 与此同时，蔚来的纯电路线、研发投入和用户企业的底色没有变。纯电车型过去两年被增程式车型盖过风头，蔚来没有跟进，如今等到了云开月明的拐点，反而有望成为从行业趋势中获利最多的车企。 外界对于蔚来，也正在进行一场重估。 今年下半年以来，蔚来股价明显回升，如今较7月初上涨1倍。而在资本市场上融资11.6亿美元，也代表着全球资本对这家企业“长跑”能力的认可。 接下来，蔚来公司将进入真正的收获期。十余年的大规模投入，将随着车辆交付规模的放大，进入一段收获期；技术与体系优势与行业走向相契合，为转化为市场胜势奠定基础。 六年前，蔚来在用户的托举下走出寒冬。如今，蔚来正在靠自己的力量再度走出低谷，而李斌的“易筋经”已经初显成效。

KPI、OKR俱往矣，AI时代管理范式还看CRD？ 文 | 佘宗明 「任何改变历史进程的技术，都不会以‘技术’的形式出现。它们最终改写的，是结构、制度、人与人之间的关系。」5个月前，著名历史学家尼尔·弗格森在受访时曾这样说道。 在他看来，「AI的到来，像极了1825年的蒸汽机，不是因为它强，而是因为它从根本上改变了‘做事的方式’。」 蒸汽机对世界的改变，与其说是蒸汽机本身带来的，不如说是它催生的工厂制带来的。是工厂制，开启了工业时代的大幕。 AI也差堪仿佛。AI被普遍认为是第四次工业革命的关键引擎，但孤立的AI技术很难创造系统性价值，其价值的最大化释放离不开适配的全新组织形态支撑。 而阿里云面向AI时代的「组织操作系统」——以客户为中心，数据一体化、全栈AI化、促进组织进化的CRD（Customer-Centric Assessment+Review+Development），就为行业提供了极具前瞻性的组织进化蓝图，定义了AI时代的组织管理范式。 得看到，AI正以「周级迭代」的速度重塑千行百业。哈佛大学教授马尔科·扬西蒂就说：「AI正在成为企业的新运营基础，它不仅是替代人类活动，更在重新定义‘公司’的概念。」 在此背景下，企业面临的早已不是「要不要用AI」的选择题，而是「能不能让组织进化速度跟上AI变革速度」的必答题。 可现实是，一方面，「AI时代所有企业都值得重做一遍」渐成共识，另一方面，很多企业组织层面仍停留在上个时代。麦肯锡研究报告就说，生成式AI有望在2030年前让高达70%的商业活动自动化，但领导力与组织变革的滞后，是释放其全部潜力的主要障碍。 AI转型的核心不是技术应用，而是组织进化。如果说咨询巨头BCG（波士顿咨询）在《未来已来：AI组织进化论》中所说的「液态组织」，呈现了组织进化「究极体」的粗线条轮廓，那阿里云在2025云栖大会上提出的「构建敏捷、自驱、共生的智能操作系统CRD，打造人机共生的聚生组织」，则是给出了工程图纸——CRD就是人机何以协作的「说明书」。 ▲阿里云首席人才官方晓敏在2025云栖大会上表示，要构建敏捷、自驱、共生的智能操作系统CRD，要打造人机共生的「聚生组织」。 「竞争战略之父」、哈佛商学院教授迈克尔·波特若见了CRD，应该会点头说YES。 他曾指出，企业在未来的成功，将取决于它们如何能够最大化地利用AI和人类的协同优势，实现智能化的管理和运营。 而阿里云CRD就在以认知革新为先导，以系统重构为支撑，以全栈人才培养为核心，以创造力激发为灵魂中，为助益人机协同打造「聚生组织」带来了实操路径。 01 认知革新：学会跟AI的概率性共舞 在2025云栖大会上，阿里云创始人、中国科学院院士王坚说，在追逐技术浪潮时，要拥抱不完美，「不完美，你还愿意给别人看到，你才有机会做一个可能跟别人不一样的东西。」 跳出「完美计划」执念，鼓励「不靠谱」探索，说的其实就是拥抱随机性，发掘非计划创新——这，正是阿里云用CRD打造聚生组织的认知基点。 ▲王坚院士称，创新源于「不完美」，很多颠覆式创新就源于不被看好的「不靠谱」探索。 经济学者梁春晓曾表示，在范式大转型时代，人们不能被之前的知识体系、思维方式和基本假设所束缚，不应从今天规划明天，而要从后天规划明天。而将思维调到「后天制式」，正是CRD的突出特征。 一直以来，说到管理工具时，很多人想到的，都是强调结果导向的KPI、看重目标对齐的OKR。二者分别代表了工业时代和互联网时代的管理范式。在其框架下，金字塔组织、科层制管理与SOP标准化作业是企业常态，强确定性、可预测性和线性控制则是企业目标。 这在以往相当高效，到了AI时代却会失灵。原因很简单：很多组织强调的流程化，在AI擅长做标准化任务的优势面前显得有些过时。所以管理学大师明茨伯格说：「21世纪最大的管理悖论是，越追求控制反而越失控。」 当此之时，组织更应强调涌现性、共生性、动态平衡性。顺着箭头所指看去，「下一站，CRD」的标志已跃于眼前。 阿里云首席人才官方晓敏就说，当技术以「周」为单位迭代，传统的组织节奏已然落后，「AI创新的颠覆性、涌现性和高频迭代，对组织的决策效率、架构设计、协同机制提出了革命性的要求。」企业必须进化为能容纳「新物种」、孵化「奇思妙想」，并支持快速试错、复制和规模化的进化型组织。 谷歌推出「20%时间」政策（允许员工将20%工作时间投入自主项目），字节跳动设立虚拟AI攻关小组（以「影子组织」打破部门墙），都展示了这类组织的早期雏形。 其共同点就是：鼓励个体创意涌现，包容试错，快速验证。 ▲Gmai就是谷歌员工昔日用20%时间研发出的创新产品。 阿里云云扩容决策思路变化——从以往销售说必须升级、运维担心故障、财务要算roi、产研担心空转成本高的多方难有共识，变为更多地用「风险概率」「置信区间」等语言，则展示了将AI的概率性输出转化为决策优势与风险边界的范本，也展现了CRD的落地途径。 某种程度上，阿里云CRD要打造的就是AI时代的雨林生态：管理者不再是「监工」，而是「园丁」，要做的不是控制叶子成长，而是将土壤（文化）、阳光（机制）和水分（资源）打理好，让个体创造力自然涌现，通过筛选机制将最优实践快速复制，完成生态跃迁。 要实现这点，企业管理者就得在思维上先与AI俱进，这是企业进化为聚生组织的认知前提，也是用CRD重塑管理的内在要求。 02 系统重构：让进化成为本能 如果说认知变革是给组织做了「软件升级」，那系统重构就是要「硬件换代」。 BCG报告称，未来三到五年，AI将大量嵌入产品、服务与工作流程，组织的运作模式、人才标准与核心竞争力将迎来根本性变革。 近年来，打通内部数据流、用AI Native（原生AI）工具焕新管理，是国内外很多企业的数智化转型策略。 前者如西门子推出「Xcelerator开放数字业务平台」，通过打通「业-财-人-产」全链路数据，为生产提效；后者如苹果依托AI PM应用实现项目进度实时追踪与风险预警，提升复杂项目管理效率。 AI转型，还有个不可或缺的环节是「文化」。管理学之父德鲁克说，「文化能把战略当早餐吃掉」。文化连着人的价值观。亚马逊「关注长期而非短期」的企业文化，就是其组织进化的价值支点。 阿里云CRD，就包含了这样的多层架构。 其最里层是内核层，相当于组织的文化DNA，装的是使命、愿景、价值观，不管 AI 掀起多大风浪，它都能稳住组织的基本盘，是CRD的精神锚点； 其次是系统层，相当于组织的「神经网络」，强调把业务、财务、HR数据全打通，是CRD的连接中枢； 再向外是原生应用层，相当于组织的「功能模块」，注重用AI刷新那些管理环节，让AI从外挂工具变成智能组件，是CRD的落地抓手。 众所周知，丰田的TPS（丰田精密生产系统）形塑了工业时代的组织结构，阿里云CRD则裹着明显的AI时代底色：它是以数据为燃料，以智能为引擎，以人为导向。 清华大学教授李宁等人认为，AI驱动的商业模式变革存在表层叠加、局部重构、深层创构三重路径。AI创构指向的，是创造自我进化的商业系统。 CRD也是想利用「S.C.A.L.E.」（感知-决策-行动-学习-进化）的飞轮，撬动组织的自我进化：阿里云就在用「3R实时岗位职责分析」智能体快速捕捉岗位角色的趋势性变化，用「全局数据和全栈AI」建设实现人岗动态盘点匹配，用「战场即大学」学习成长模式为每个人打造「挑战、反馈、支持」的成长黄金三角…… 其特点就是，通过数据感知业务变化，借助AI生成决策建议，组织快速行动落地，将结果反馈为学习素材，最终完成系统迭代。 当企业打通这条闭环链路，进化就不再是被迫而为的任务，而是自然而然的本能。CRD要打通的，就是企业「进化本能」的任督二脉。 03 全栈人才培养：打造「超级个体」 无人才，不创新。人是组织进步的核心驱动和关键落点。AI时代，企业最需要的，不是螺丝钉，而是能跟AI共生的「超级个体」。 如果说工业时代要的是会专门能力的T型人才，那AI时代要的就是能跨界、会整合、懂AI的π型人才。 在阿里云管理人员看来，AI时代人才画像该是从专才走向通才，具备技术与商业的综合能力，拥有强大的自我学习、自我反思、自我进化的内驱力，能够吸收反馈、举一反三的强化学习能力。李宁等人提出的AI人才三维能力模型——核心认知力×AI驾驭力×知识工具化能力，也与此相通。 ▲AI时代，企业需要π型人才。 要发掘这类「全栈人才」，需要企业建立适应指数级技术迭代的复合型人才选育体系。CRD的全栈人才培养方法论「DISC」，就来得颇具针对性： D对应的是分布式组织（Distributed Organization），要的是将科层式组织改为由多个小型「战队」组成的敏捷作战体系，这是CRD适配AI「高频迭代」的组织基础。 I是指一站式人才管理（Integrated Talent Management）。阿里云就在打破「选用育留」的壁垒，实现动态整体的人才管理，内部已实现了大模型训练式的人才培养过程——集训和轮岗是「预训练」，师兄带教和主管辅导是「SFT（监督微调）」，在实践中打怪升级、取得代表作则是「强化学习」，这是CRD实现人才与业务同频的主要机制。 S是指个体自我进化（Self-evolution）。微软倡导Skiling理念，主张无时无刻的学习与成长，阿里云发起「人人全栈AI」的90天战役等实践，都在为此创造条件，这是CRD激发个体内驱力的前置条件。 C是指文化重塑（Culture Re-engineering）。英特尔推崇的「It’s OK to fail」理念，阿里云团队的「让天下没有难做的生意」的使命感和「搬山精神」，都激励了大批人才脱颖而出，这是CRD留住核心人才的文化保障。 「强化学习之父」、2024年图灵奖得主萨顿今年9月初就断言，AI的下一阶段是通过持续学习和经验积累实现自我优化，这将推动人类协作向「分布式、去中心化」模式演进，解决复杂问题。 而阿里云CRD的「DISC」，就是对此趋势的前瞻响应。它不是视人才为被管理对象，而是将其当作创新原点，通过体系化设计让π型人才成长为「超级个体」。 这些「超级个体」，是CRD管理范式的直接成果，也是企业进阶为聚生组织的核心动力。 04 创造力激发：让AI成为人的思维延伸 在此次云栖大会上，王坚在演讲中特别强调了创造力的重要性，他引用图灵名言称，「一个人有一张纸、一支笔、一块橡皮擦，就是一台通用机器。」AI就是新的「纸和笔」，是思想的延伸。 他表示，「你今天做不成事情，一定不是因为你没有算力，是因为你创造力不够。」 若将人才看成是聚生组织的「筋骨」，那创造力就是「灵魂」。 BSC认为，企业未来应打造以「创智人才」跟「硅基员工」为支撑的「共创型智能组织」，创智人才是那些有创造力的顶尖专家、跨界通才和善于协同决策型领导者，硅基员工就是来承担那些标准化工作的Agent、机器人。 诚如此言，未来企业从「人类主导的机械系统」转向「人机协同的复杂系统」，是大势所趋。 像阿里云CRD就构建了「硅碳共生」的工作流飞轮生态，设立激发团队潜能的「北极星」指标，以及围绕AI价值创造的激励机制。 在人机协同体系中，AI虽然能生成文案、设计图片、编写代码，但擅长处理的仍是已知问题，生成的是标准化内容，而不善于定义未知问题，实现自主创造。它将人从繁琐的重复性工作中解放出来后，人反倒可以更好地释放创造力，深耕创新创新等高阶价值领域。 马尔科·扬西蒂就说：「AI的真正潜力并非取代管理者，而是帮助他们从细节中解放出来，专注于战略决策和创新发展。」 「AI干技术活，人干创意活」的协作模式，在现实中已经显效。阿里云品牌IP「云小宝」的设计，就是典型的让AI承担「技术执行」，人专注于「价值定义」：团队将历史设计数据训练成模型资产，设计师输入提示词即可生成多样化形象，从而将精力从基础绘制转向创意构思…… ▲「云小宝」就是人机协作完成的。 对我们而言，AI就像武侠小说里「人剑合一」的剑，最好的状态不是控制剑，而是剑成为我们的思维延伸。 激发人的创造力，让人的创新禀赋在人机共生中得到释放，是组织进化的重要落点，也是CRD作为AI时代管理范式的灵魂所在。 它让组织进化不再局限于「效率提升」，而是迈向更高维度——「价值创造」。 05 结语 在AI浪潮已至的当下，企业要的不是用AI简单降本增效，而是让组织变成自身最重要的「AI产品」。 尼尔·弗格森说，AI是「让我们必须放弃老一轮增长脚本的倒计时器」。这需要企业方面在认知上告别单向控制依赖，组织上撬动自我进化飞轮，注重超级个体培养，助力各种创意迸发。 阿里云CRD重新定义的AI时代组织管理范式，要义便在于此。它看似复杂，究其本质，就是要回到组织进化的初心——让人的价值最大化。 《互联网周刊》主编姜奇平曾说过：前现代的组织，是按硬件的方式组织的；现代的组织，是按软件的方式组织的；后现代的组织，是按湿件的方式组织的。所谓的湿件，区别于以机器设备形态存在的硬件、以无生命代码状态存在的软件，指的是储存于人脑之中的知识，包括能力、才干、信念、技能、创造力等。 去年9月，阿里云曾提出「Talanet」一词，「Talanet」是才能（talent）和星球（planet）的组合，寓意 AI时代的智慧和才干将走向无边界。 「湿件」跟「Talanet」内里相通，更跟CRD底层逻辑高度契合，指向的都是充分发挥「人」的价值，让组织进化起于「人」的认知蝶变，利于「人」的价值释放。 方晓敏说：在AI时代，最宝贵的资产依然是「人」，「让我们成为这样的超级个体，让我们共建这样的聚生组织，让一群有情有义的人在一起做有价值有意义的事情，让这个世界发生微小而美好的变化。」 CRD打破KPI重结果的短期局限、OKR重目标的单点聚焦，重塑AI时代的组织管理底层逻辑，就是要看见与激活「人」的价值。 德鲁克说：「好的组织能让平凡人都能做出不平凡的事。」而CRD支撑下的聚生组织，则在为这句话注入AI时代的新内涵——好的组织能让人和AI一起，做出以前想都不敢想的不平凡之事。

划重点： 1、9月29日，京东健康CEO金恩林因“个人身体原因”辞职，CFO曹冬接任。 2、京东健康刚刚交出了一份极为亮眼的半年报。但数据背后，潜藏着深层焦虑。 3、这次换帅是京东创始人刘强东重归一线，将“成本、效率、体验”和“低价”战略贯彻到底层的必然结果。 4、从“拓荒者”到“守成者”的转变，或许会让京东健康在短期内变得不那么性感，但一定会让它变得更加坚韧，走得更远。 作者 常远 编辑 重点君 9月29日，一则看似波澜不惊的人事变动公告，在互联网医疗圈激起千层浪。京东健康（6618.HK）宣布，执行董事、CEO金恩林因“个人身体原因”辞职，由公司CFO曹冬接任。 公告措辞官方且得体，交接平稳。然而，在资本市场和行业观察者眼中，这次换帅充满了不寻常的信号。金恩林治下的京东健康，刚刚交出了一份极为亮眼的半年报： 总收入达到353亿元人民币，同比增长24.5%；非国际财务报告准则下（Non-IFRS）净利润更是达到了35.7亿元，同比大增35.1%。 一家正处于增长与盈利能力快车道的公司，为何会突然更换主帅？一个带领公司上市、实现规模化盈利的功臣，为何会在此时身退？由一位财务背景深厚的CFO接任，又预示着这样的战略转向？ 答案，隐藏在京东健康的财报数据背后，指向了四个环环相扣的深层焦虑：增长的可持续性、盈利质量、竞争加剧，以及“医”与“药”之间如何平衡。 这次换帅，并非孤立事件。它是京东创始人刘强东重归一线，将“成本、效率、体验”和“低价”战略贯彻到底层的必然结果。 金恩林的谢幕，也标志着京东健康草莽狂奔、规模扩张时代的结束；而曹冬的登场，则开启了一个精打细算、向管理要高质量效益的“守成”时代。 增长的可持续性 任何一家互联网公司，增长都是生命线。对于京东健康而言，虽然当前的增长数据强劲，但维持这条生命线的高斜率正变得愈发困难。 金恩林于2021年9月接任CEO，彼时正值疫情期间。他成功地将其转化为了实打实的用户和收入规模。但进入2025年，尽管财报数据优异，但天花板的轮廓已若隐若现。 首先是用户增长的极限。最新财报披露，截至2025年6月30日的过去12个月，京东健康的年活跃用户数突破了2亿。这是一个里程碑式的数字，同时也意味着在中国互联网流量红利基本消失的背景下，通过营销拉新获取用户的传统打法成本越来越高，难度越来越大。存量竞争时代，如何从现有用户身上挖掘更大价值（提升ARPU值），成为了比拉新更严峻的课题。 其次是营收增速的可持续性。上半年24.5%的营收同比增速固然出色，但市场更关心的是，这样的增速能否持续。当公司体量越来越大，维持高增长所需的绝对增量也呈指数级上升。单纯依靠“卖药”这一核心业务，其增长空间和弹性正在面临考验。 当一家公司的规模扩张叙事面临挑战时，管理层的目光必然会从“做大蛋糕”转向“分好蛋糕”，甚至是“省着吃蛋糕”。 在刘强东看来，当外部增长乏力时，组织必须向内要效率。金恩林作为一名优秀的业务型领导，其使命是开拓疆土。而当战争从“闪电战”变为“堑壕战”时，一个精于计算成本、优化资源配置、对数字极度敏感的CFO，显然是更适合的战时指挥官。曹冬的接任，是京东集团整体从“高增长”预期，转向“高质量运营”现实的缩影。 盈利的质量 如果仅看利润数字，京东健康无疑是成功的。35.7亿的半年Non-IFRS净利润，让它在仍在亏损泥潭中挣扎的众多互联网医疗公司中一骑绝尘。但深入分析其利润构成，便能发现其盈利的成色与隐忧。 京东健康的商业模式，被概括为“医+药”联动。但现实是，“药”的占比过重，“医”的贡献过轻。 其产品收入（主要为药品销售）高达293亿元，占总收入的比例约为83%。这是一个典型的高收入、低毛利的生意。尽管公司整体毛利率从去年同期的23.6%提升至了25.2%，但这主要得益于高毛利服务收入的拉动，药品零售本身的利润空间依然薄弱。 这意味着，京东健康的盈利能力，高度依赖于庞大的药品销售规模和极致的供应链效率。这种模式的脆弱性在于： 一是缺乏定价权。药品是标品，线上竞争激烈，价格战是常态。阿里健康、美团买药等对手虎视眈眈，任何一方掀起价格战，都将直接侵蚀京东健康的利润。 二是政策敏感性高。网售处方药、医保支付等政策的任何风吹草动，都会对行业格局产生颠覆性影响。 三是与集团战略的潜在冲突。刘强东在2024年底重启“低价战略”，要求所有业务线回归成本与效率。对于本就利润微薄的药品零售业务而言，执行低价无异于贴身肉搏。如何在集团的低价要求与自身的盈利目标之间找到平衡，是一个极其棘手的难题。 金恩林时代的任务是实现盈利，他做到了。但资本市场现在关心的是“盈利的质量和可持续性”。他们需要一个更能算账的CEO。 CFO出身的曹冬，其核心能力正是财务管控和成本优化。他的上任，传递出一个明确的信号：京东健康未来的重心，将从不计成本地追求市场份额，转向对每一分钱的投入产出比（ROI）的极致追求。财报显示，上半年管理费用占收入比已从2.4%降至1.7%，这或许只是一个开始。 竞争的加剧 京东健康所处的赛道，正变得空前拥挤和残酷。它面临的，是一场来自四面八方的“围剿”。 正面的敌人是阿里健康。两者在业务模式、规模体量、战略路径上都高度相似，如同镜中的对手。从供应链到用户体验，从O2O到慢病管理，双方的竞争已经渗透到每一处。这是一场谁也输不起的消耗战。 侧翼的敌人是美团。凭借其无可匹敌的本地即时配送网络和庞大的用户基数，美团以“万物到家”的逻辑，将“送药”作为其本地零售的重要一环。美团不求构建“医+药”的闭环，只求用最高效的履约网络，切走药品零售中“应急性”和“便利性”最强的市场份额。对于用户而言，当药品能像外卖一样30分钟送达时，平台的专业性壁垒就在一定程度上被便利性所消解。 还有抖音等内容平台也加入战局。这些内容平台正通过“兴趣电商”的模式，在保健品、医疗器械等非标品类上悄然崛起。它们用内容种草、直播带货的方式，将海量的“流量”转化为“销量”，虽然短期内难以撼动处方药等核心市场，但其对用户心智的抢占和潜在的商业爆发力，让所有传统货架式电商都无法安睡。 在这样腹背受敌的环境下，京东健康原有的“供应链+平台”的优势，正在被削弱。战争的形态，已经从单一维度的比拼，演变为多维度、生态化的对抗。 金恩林时代的打法，更偏向于在主航道上做深做强。但在新的竞争格局下，公司需要的可能是一位更擅长合纵连横、更懂得如何调配有限资源以应对多线作战的领导者。曹冬作为CFO，长期处于公司资源调配的中枢，对各业务线的“性价比”有着最清醒的认识。由他来主导这场多线防御战，或许更能保证公司在残酷的竞争中，守住核心阵地，不犯大的战略性错误。 “医”与“药”的平衡 这是京东健康最根本的，也最长期的焦虑：公司未来的核心，究竟是“医”，还是“药”？ 以“药”为基，是京东健康得以快速崛起的根本。它借助京东集团强大的供应链和物流体系，在网上卖药这个领域建立了强大的壁垒。但这道壁垒，正在被美团的即时配送和拼多多的低价所侵蚀。更重要的是，“卖药”的故事，想象空间有限，资本市场已经不再为此激动。 以“医”为梦，是京东健康讲述给资本市场的未来。在线问诊、慢病管理、家庭医生……这些服务指向了一个更高维度、更高壁垒、更高毛利的数字健康平台。这才是支撑其市值的核心叙事。 财报显示，包含在线平台、数字营销及其他服务的服务收入，上半年同比增长34.4%，增速远超产品收入的22.7%。这是一个积极的信号。然而，服务收入在总收入中的占比仅为17%左右，公司绝大部分的营收和运营重心仍在“药”上。 那个“医药联动”的飞轮，并没有如预期般顺畅地转动起来。公司在战略上，似乎陷入了一个十字路口：是继续将资源重金投入到前路漫漫的“医疗服务”上，去追寻那个高风险高回报的梦想？还是回归现实，将所有精力用于巩固和优化“药品零售”这个基本盘，打好眼前的生存之战？ 这个问题的答案，直接决定了公司的资源配置。金恩林作为业务拓荒者，或许更倾向于前者。但对于新任CEO曹冬，一位财务出身的现实主义者，他的天平，几乎毫无悬念地会倾向于后者，或至少是要求前者拿出更清晰的盈利路线图和更高的投入产出效率。 结语：从拓荒者到守成者 刘强东的回归，为整个京东集团带来了一场深刻的价值重估。浪漫主义的增长故事不再，成本、效率和服务重新回到核心。 在这一背景下，京东健康的CEO轮替，是一场必然。它无关乎金恩林个人的功过，而是公司在特定发展阶段，为应对内外环境变化而做出的战略性选择。 金恩林完成了他的历史使命：他将京东健康从一个初创业务，带成了一家上市公司和行业巨头，解决了“生存”和“规模”的问题。而曹冬接过的是一个更复杂、更具挑战的使命：在一个增长放缓、竞争加剧、利润承压的新常态下，如何通过精细化运营和严格的财务纪律，带领京东健康穿越周期，解决“高质量发展”的问题。 从“拓荒者”到“守成者”的转变，或许会让京东健康在短期内变得不那么性感，但可能会让它变得更加坚韧，走得更远。 在互联网医疗的漫长战役中，活下去，并且有质量地活下去，比任何宏大的叙事都更加重要。曹冬和他的“新使命”，才刚刚开始。