作 者：田涛 华为管理顾问 来 源：正和岛 组织的扩张性取决于其内部特征 为什么有些企业具有很强的扩张力，有些企业却总是温吞吞的？为什么同一家企业此一阶段高歌猛进，彼一时期急剧收缩，甚至断崖式地衰亡？为什么组织的集体行动能力会因环境而异，会因领导者的更替而异？还有，“帝国”是如何崛起的？为何“帝国”迟早总会衰落？ 种种疑问，说到底，是一个组织动力学问题。组织的扩张性与组织的兴亡在根本上取决于其内部特征，即它的文化驱动力和制度驱动机制。 我们也可以用一个“四力循环”来表达这种动力学：选择—相信—行动—打胜仗。选择：张三加盟苹果，李四入职华为，是张三与李四的职业选择。张三为什么入职苹果，李四为何加盟华为？是因为张三选择了相信苹果，相信苹果这样的“帝国”永不倒，至少在看得见的未来不会倒，而李四当然也相信任正非不会把华为带到火坑里去，他相信跟着任正非会一路打胜仗，个人既能获得优厚的物质待遇，也能获得成就感，同时还能在“枪林弹雨”中“潇洒走一回”，过把和平年代的英雄瘾！这又涉及四力循环的第三步和第四步：行动和打胜仗。相信了就得去行动，行动的目的是打胜仗。 持续地选择，持续地相信，持续地行动，持续地打胜仗，这样一个线性的螺旋式循环，就构成了一个成功组织的动力机制—“四力循环”。“四力循环”可以锻造组织中的个体与群体的战斗力、凝聚力、扩张力。 企业家精神的本质： 与众不同和让追随者认同 既然说构造卓越组织的动力四要素是“选择、相信、行动、打胜仗”，那么这就必然涉及一个根本：选择的源头。 员工选择苹果或华为，本质上是对企业家的选择。企业与军队最惊人的一个相似之处是，每支部队和每家企业都打上了指挥官或创始人的深刻烙印，有什么样的将帅就有什么样的兵，李云龙带出的兵既充满了英雄气也多少有点“匪性”，华为从上到下的管理者包括大多数的员工也都有那么一点儿唐吉诃德的妄想劲儿、拼搏劲儿、韧劲儿，因为他们的领军人物任正非就是一位明知不可为而为之，并且率领十几万人将“不可为”变成了一个个胜利的21世纪的东方唐吉诃德。 华为的一位高管颇为感慨地说道：“从0到1，只有极少数人才能够做到。任老板在前面趟出了1，十几万华为人在1后面添加了无数个0，这才有华为今天的成就。” 不确定性，是企业管理活动中一个复杂且迷人的现象，也是决定企业家行为的基本因素。在某种意义上，企业家就是在充满不确定性的世界中寻求确定的1，并把它传达给这个混沌世界中的一群选择相信1的人。 因此，企业家精神的第一本质就是：与众不同。与众不同的判断力、与众不同的警觉和与众不同的行动力。企业家认为他是正确的，而其他人怀疑他的判断，甚至认为他是错的；企业家既能超前顿悟到机会，也能超前感知到风险；企业家愿意为60%的机会付出努力，也愿意为30%的机会和70%的风险付出代价。 埃隆·马斯克为什么伟大？因为他总是在无人区电闪雷鸣般地形成判断，总是无比狂热地“摁住”一个接一个充满巨大“不可能性”的机会，总是能够在隧洞中或星空中抛出筹码并投入全部资源奋力一搏。他总是获得巨大的成功，这说明他赌对了；他也许终有一日会出现巨大的失败，甚至满盘皆输，但他在闪耀的人类群星中，一定是最亮的星之一。 大约6万年前，人类的先祖从非洲开始远足，他们是冒险家，前所未有的冒险家。如果说企业家的判断力、警觉、行动力代表着真正的企业家精神，而且企业家精神的第一本质是与众不同的话，那么大约6万年前第一批被迫或主动（或被迫与主动兼而有之）向地球上每一个角落坚韧不拔地扩散的原始人类，就是最伟大的企业家精神的化身，他们中的领袖和少数智者，就是迄今为止最伟大的企业家。 《唐吉诃德》出版于17世纪初，但唐吉诃德精神（开放、妄想、进取、征服、坚韧与浪漫）却发端于大约6万年前，乔布斯、马斯克、任正非这些少数人不过是唐吉诃德基因的继承者罢了。 企业家是创建自己企业的人 企业家是专业的冒险家。正如约瑟夫·熊彼特所言：企业家是刺激和发动其他一切事情的中枢。我们所说的企业家或创新者就是这样一类特殊的人，他们四处寻找艰难和挑战，为了改变而寻求改变；他们敢于冒险，乐此不疲。 企业家一词的英文Entrepreneur最早是从法语借用过来的，原意是指“冒险事业的经营者或组织者”，在16世纪的法语中是指“指挥军事远征的人”。哥伦布是冒险家，达·伽马是冒险家，意大利航海家卡博托是冒险家，他们发现新大陆并开启了欧洲的扩张时代，也从而煽动了“欧洲越来越多的财富猎手不仅在自己的国家赚钱，而且特别渴望去闯荡世界，开拓新市场”，因此他们当然是最纯正和最卓越的企业家。 这三位冒险精神十足的企业家，也都被本国国王授予上将军衔。哲学家孟德斯鸠评论说：“立下功劳的是冒险家，而不是伟大帝国的君主。” 然而，驱动企业家面对不确定性进行冒险的动机究竟是什么？除了我在《我们为什么要做企业家》一书中所论述的那种神秘的、只可意会不可言传的“生命中不可承受之轻”—那种特别的使命意识，以及熊彼特所定义的“为了改变而寻求改变”之外，还有至关重要和不容回避的一点：所有权。 哥伦布和麦哲伦等将生死置之度外的冒险家，无不是拥有所有权的企业家，“所有权是企业家的风险质押品”，企业家是“依据所有权来定义的特殊人群”，这也就是说，企业家是创建自己企业的人。只有所有权的全部或部分为自己所拥有，企业家才能够、才敢于用自己的部分身家或全部身家去赌企业的未来，也才能够让追随者们选择相信企业家。 为什么世界范围内的商业科技创新大多出现于私营企业？根本上在于私营企业家是自己命运、自身企业命运的“建筑师”，是自己说了算的胜利成果的拥有者、分配者，及失败的最终承担者。 任正非在华为仅有0.86%的股权，但他是华为的创始人，华为是他倾尽全部心血设计和打造的“物化建筑”和“精神建筑”。几年前，华为一位高管说：虽然华为是有限责任公司，老板承担的却是无限责任。 “会讲故事的人统治世界” 华为是一个有20万人的超大型组织，是一个由不同文化和不同种族、不同教育经历和不同家庭背景、不同肤色和不同性别、不同年龄和不同身份的以中高级知识分子为主体构成的超大型知识劳动者群体。它的员工遍布全球170个以上国家和地区，他们大多没见过面，并且可能永远不会见面，但他们却能够聚焦一个共同的目标，以个体和群体的长期共同奋斗使华为从一个卑微的“丑小鸭”变成了世界级舞台上的“白天鹅”。 这背后的奥秘，除了一张由组织结构、文化、规范、契约和激励机制、惩罚机制所组成的网络之外，至为关键的一点就是：讲故事。 我们说企业家精神的第一本质是与众不同，而它的递延本质则是：让追随者认同。卓越的科学家和艺术家、作家等个体创造者的本质追求同样是“与众不同”，但他们却不必刻意谋求让他人认同。 组织领袖则不同，企业家则不同，他们必须拥有一种特别的潜质：吸引追随者并引领和组织更多的追随者去创造价值，实现扩张最大化。企业家构建组织的过程，就是将他的原创判断、冒险精神赋予上上下下的一群“代理企业家”的过程。组织中拥有企业家精神的人越多，勇于创新和敢于冒险的人越多，组织的战斗力与凝聚力就越强。 讲故事是达成“追随者认同”的魔力棒。达尔文说：“人脑是一座坚固的要塞，直接攻击是无法突破的。”柏拉图说：“会讲故事的人统治世界。”卓越的组织领袖无不是故事家。哥伦布是一位天才的幻想家和传播家，“他总是固执地相信自己愿意相信的事情”，并把他想象中的“用手就能挖到黄金的黄金国”的故事传播给上自国王下至三教九流的人，既吸引了国王这样的“风险投资家”，又吸引了无数冒险者纷至沓来，与他一起去征服“黄金国”。 一个叫巴尔沃亚的探险家，效仿哥伦布、麦哲伦等，渲染几乎同样的黄金故事，集合了一群亡命的冒险者，成为第一个发现太平洋的欧洲人；一个叫布鲁斯特的清教徒率领100多位英国清教徒移民远渡大西洋，登上美洲新大陆，编织了《五月花号公约》的故事，最终创建了新的家园。 上帝与黄金、天国与欲望、精神与物质这样的“鸡尾酒”故事是造就西班牙帝国、葡萄牙帝国、大英帝国以及美帝国神话的老套的、不变的主旋律。 然而，在我的认知中，西方世界或者说西方基督教世界最伟大的故事家是《圣经》中的摩西，他创造了《创世记》这样的伟大故事（基督徒认为，摩西是《创世纪》的作者），并用这样的伟大故事锻造出了一支完全被信念支配的敢打仗、能打仗、打胜仗的全民皆兵的以色列军，在长达40年的时间里，在旷野中一边流浪一边打仗，最终抵达流着奶和蜜的迦南美地。3000多年后的以色列国，依然是全民皆兵。 同样，在我的认知中，中国最伟大的故事家是2500年前的孔子，记录孔子及其弟子言行的《论语》影响了百代中国社会和中国人。 那些年，任正非讲过的故事 组织起始于故事：我们是谁，我们在哪里，我们去哪里。 中国商业史上，恐怕最会讲故事、圆故事的企业家是任正非。 23年前，曾经提前参加高考进入浙江大学电机系的博士生徐恩启，华为在校招时录取了他。但是由于他有些犹豫，华为负责招聘的人放弃了他。后来他又想进华为，就给任正非写了封信，大意是：我被录取了，但他们又不让我去，可是我又非常想跟华为携手合作，让中国人也能昂首挺胸地在世界科技强国中占有很大的一席之地。韩国三星做得这么辉煌，为什么华为不能？我看了《华为基本法》，也看到了华为的蒸蒸日上，我希望能加入华为，给我们未来的这种希望增加一份力量。 任正非在回信中写道：“这是我们共同的梦想，我高兴地通知你成为华为的一员，让我们为了共同的梦想一起奋斗。” 23年过去了，有一天，徐恩启电话告知我，他刚刚从华为退休。 《华为基本法》，是华为第一次系统地对内对外传播的华为故事：我们是谁，我们从哪儿来，我们去哪里，谁是故事的主角，谁是配角。正是《华为基本法》这个故事脚本，在20世纪90年代末，吸引了一大批热血青年加盟华为，用20多年的时间共同缔造了华为的世界领先地位。 30年前的某个晚上，任正非去研发办公室，把正在加班的几十位20出头的工程师吆喝到一起，重重地拍着一位年轻人的肩膀大声说：“你们今天做的事情比贝尔实验室做的还要伟大！”这些刚从学校毕业不久的年轻大学生相信吗？当然不信。他们清楚，那个年代的贝尔实验室就像今日的硅谷，是美国的国家科技心脏。他们激动吗？当然激动，“就像打了一针鸡血，吹完牛接着加班”。 任正非信吗？信，也不信。他曾经在参观贝尔实验室时热泪盈眶，因为这个让他敬仰的世界级科技殿堂，每天会发明3～5项专利。但正如所有梦想家一样，他“总是固执地相信自己愿意相信的事情”。30年后，贝尔实验室辉煌不再，华为则每天发明10多项专利，而那些曾经不信但激动过的年轻人，30年后大多成为华为这个世界500强企业的科学家、技术专家、高层管理者。 27年前的某个中午，百十号华为员工在公司食堂就餐，任正非突然从厨房里冲了出来，围着围裙，举着锅铲，声音有点嘶哑地喊道：“20年后，世界通信行业三分天下，华为有其一！”员工先是一愣，接着齐刷刷地鼓掌欢呼。我询问过在场的老员工，当时大家什么反应？他回答说，大家都很激动，过后调侃说“老板脑子今天出问题了”。2012年，华为的销售额正好占全球市场约1/3，行业排名第二位，几年后稳居世界第一。 30年前，“四大皆无”（无资本、无技术、无人才、无背景）的华为创始人任正非为他的追随者们画了一块“钱饼”：你们将来买房子，房子大小不重要，阳台一定要大。你们赚了太多的钱，放在麻袋中会发霉，星期日拿个耙子，在阳台上晒钱。许多老员工都对任正非的“晒钱论”印象深刻，但岂不知，华为在创业早期的头15年左右，经常“吃了这顿还不知道有没有下一顿”。 乐观主义是华为的引擎，而乐观主义的背后则是创始领袖粗糙的神经，和近乎患了妄想症似的一个接一个的“故事”（任正非在华为30多年讲过的诸多故事具有很强的设计感和连续性）。 30多年，任正非在华为讲了许多很夸张的故事，每个发展阶段（大致每10年为一个阶段）都有几个经典故事，这些经典故事都有好的结尾。比如，那些听过“晒钱论”并持续在华为奋斗的员工，几十年后拥有的岂止是有大阳台的住宅？岂止是几麻袋的票子？ “向使当初身便死，一生真伪复谁知。”任正非曾经对白居易的这两句关于命运的诗颇为感慨。 敢做梦敢打仗： “吹过的牛都实现了，就叫理想” 为什么塞万提斯笔下会冒出唐吉诃德？为什么鲁迅笔下会冒出阿Q？我们的文化中少了些唐吉诃德式的“向前向前向前”的冲锋意识，多了些阿Q式的“精神胜利法”。阿Q一生都活在内卷中，活在追求而不可得、而投降和放弃的自我和解中，“自我安慰”哲学使得我们的组织和个体基因中少了一些理想，少了一些冒险与扩张精神，少了一些乐观主义精神。 华为的董监高、各体系的高管以及一些中基层管理者，在华为这个几十年来总是激情澎湃、活力四射的大熔炉中，似乎都有点模式化了，如果近距离观察他们中的多数人，你会发现他们的言谈与做派大都打上了“任正非烙印”：善于讲故事，而且是宏大叙事；一连串的军事术语；行事果断甚至有点专断。 他们是大大小小的故事家，也是敢于决策和勇于亮剑的行动派。他们是华为大大小小的唐吉诃德—特别敢做梦，也特别敢作战。与唐吉诃德的区别是，他们在华为的10多年、20多年，无一人不是通过在不同的“上甘岭”上打硬仗、打胜仗而一步步跃升起来的（华为长期坚持的干部晋升标准是：宰相起于州郡，猛将发于卒伍），虽然他们几乎每个人都打过败仗，被贬过职，但打胜仗的概率高于打败仗，所以才成长为华为的李云龙与赵刚。 彭中阳，29岁加入华为，在国内技术支援部门干了半年就被派到了俄罗斯，在俄罗斯干了13个月，又被派到也门，一个人在一个有1700万人口却拥有6000万支枪的动荡国家做客服和开拓市场。华为早期的全球化是一种“撒豆子战略”，一个国家一颗“豆子”，甚至一颗“豆子”管几个国家。彭中阳就是其中的一颗“豆子”，这颗“豆子”不仅发了芽生了根，而且开了一片花结了一堆果，因此他便被快速晋升。 整整12年，从小国代表到大国代表，从国家代表到地区部总裁，经历过战乱中的坚守，经历过室内经常停水停电、室外高温50多度酷热和蚊虫叮咬的艰苦，经历过客户的无数次冷遇和团队能力的欠缺。他从任正非那里学到了一招：把目标定得高高的，用大格局牵引队伍，“在打仗中学习打仗，一年打成一两个大项目，队伍就带出来了”。 他也在带团队做大项目的过程中创造了一种作战模式：一个客户经理、一个产品经理和一个交付经理，三个人同时负责一个客户群，并把整个代表处从上到下建成一个三三制组织，很快提升了工作效率和作战业绩。任正非在访问北非时对彭中阳说：这不就是美军的铁三角嘛！ 铁三角后来很快成为华为市场部门组织变革的方向之一。彭中阳也快步升职为华为董事、中国区总裁，继而成为总干部部总裁，现任华为董事、EBG（企业网）总裁。 坐而论道，起而奋斗；一边吹牛，一边战斗。“吹过的牛都实现了，就叫理想。”善于“吹牛”的华为常务董事余承东如是说。而把“吹牛”化为组织理想的华为员工也都实现了个人的理想。“流泪撒种的必欢呼收割”。 组织的起点到终点： 因信而聚，因信奋斗 华为几十年的管理演化总是伴随着折腾。在一片混沌和喧闹中，华为自成体系的管理理论渐渐形成。任正非的特点是善于运用拿来主义“制造”故事，善于自我爆发与自我激励，善于影响和组织他人。但他的管理思想归根结底是遵从人性，先有了对人性的深刻理解，再“设计”和“制造”故事、“制造”理论。 我们了解人类的本性吗？我们有多少企业家谙熟人的本性？ 管理从相信开始。组织管理的起点和终点始终是：因信而聚。组织中的每个成员随时面临的挑战是，必须做选择：信，还是不信？有些人终其一生困在怀疑和抱怨的沼泽中，注定一生“在旷野中流浪”而一事无成。小脑发达的聪明人普遍的问题是怀疑，是抱怨，所以推动人类进化、组织进化的永远是少数偏执的“疯子”和一群甚至一大群的“傻子”。 27年前，有一位自认“傻乎乎”的女孩进入华为。她后来回忆说，第一次见到任正非时，“老板对我们这些傻乎乎的年轻人说，你们要对客户好。对客户好，华为就好。华为好，你们就好。”“因为傻，我们相信了。” 27年后，这位叫何庭波的人已是华为董事兼2012实验室总裁，是业界有影响力的科学家。 岂止何庭波，还有郭平、徐直军、胡厚崑、梁华、余承东等一批“傻子”。他们在“信，还是不信”的选择题中选择了相信任正非，进而滚雪球般地在几十年间将十几万“聪明的傻子”席卷进了追随任正非的洪流中。人生的选择无比重要，一个选择可以改变一切，选择反映了我们的品格。 选择更考验领袖的品格。我们说卓越的组织领袖无一不是故事家，这背后潜藏着更为丰富的内涵。首先，你讲的故事你信否？这些年，中国商界冒出了许多“大神”级的故事家，互联网和资本市场每年都会流传几个暴富神话，同时每年都会有明星商人和明星企业家从神坛上跌落。细察之，他们大多有一个品格上的硬伤，就是故事是说给员工听的，是说给投资人和股民听的，而他们自己却是“风动我不动”的姜太公：愿者上钩，大鱼小鱼一网捕尽。 唐吉诃德是位失败的故事家，但他百分之百地相信他头脑中的幻象，所以他是伟大的悲剧英雄。乔布斯制造了一个有缺痕的唯美故事，因此乔布斯把苹果公司变成了“宗教”，全世界有数亿人是“苹果教”虔诚的“门徒”，乔布斯本人则是最虔诚的“苹果教主”。 其次，你乐意为你所讲的故事第一个跳入龙潭虎穴吗？“旷野是考验人心的地方”，更是考验领袖的地方。若领头羊像狮子一样冲锋在前，群羊也会变成狮子，更何况群狮呢？ 组织管理的起点和终点是：因信而聚。因信而聚的目的是：因信奋斗。因信而聚和因信奋斗的基础是领导者、管理者的信念与行动。 还有，你愿意为你所讲的故事奉献吗？你画了一个大大的饼，引来了无数英雄尽折腰，大家一起打仗，打胜仗，打造出一块超大的馅饼（比如百亿千亿市值），结果老大搂了一大半，成千上万的追随者分小头、分饼渣，那么还有几人会再度选择相信故事、选择冲锋陷阵？ “为什么四野的队伍这么彪悍？是因为他们跟着林彪一直打胜仗。”（任正非语）一支总是打败仗的军队，它的指挥官绝无可能获得将士们的信任和拥戴。同样，一个总是打败仗、年复一年低增长或者无增长甚至负增长的商业组织怎么会能臣猛将如云、天下人才咸集？有人曾问我：任正非在华为股权比例那么低，为什么十几万知识分子愿意听他的号令？我以此问题问询于华为的一位高管，对方说，跟着老板打胜仗呗！ 几十年来，任正非统驭的华为打了许多仗，市场仗、研发仗……虽然也打过败仗，但打胜仗的次数远远多于打败仗的次数，并且没有过大的败仗和全局性的败仗。 最后，至关重要的一点是：故事要架构在制度的基础上。在一个充斥着背叛者和怀疑者的新自由主义时代，人们以挣脱外在秩序和内在良知为时尚，传统组织的人际纽带正遭遇巨大的挑战。由“桃园结义”的忠义情怀支配的熟人文化，既不能吸引大批陌生的一流的英雄或枭雄加盟，也难以让“熟人网络”长期保持足够的凝聚力和战斗力。唯一的选择只能是：契约神圣。 打胜仗的故事驱动持续打胜仗 “许多国家的节日是为了庆祝战争的胜利”，历史用99%的篇幅奖赏胜利者、成功者，而失败者的故事仅仅是宏大历史的注脚而已。不管我们厌恶还是拒绝（我打心底无比厌恶），但事实是，人类的历史都充满了势利哲学，所以对埃隆·马斯克来说，在一片讥讽和怀疑的声浪中，他只能选择：打仗，打胜仗，让一个个打胜仗的奇迹向势利的投资者、势利的媒体、势利的大众和势利的世界证明他是伟大的英雄和征服者，而不是谎言家。 马斯克无比夸张地说：登陆火星不是一个备用计划，而是说我们想要成为一个多星球物种，打造太空文明，最终让生命的足迹遍布整个太阳系，然后超越我们所在的太阳系，到达其他恒星系。 1989年，华为还在倒买倒卖交换机，联想还在倒买倒卖计算机，张瑞敏用铁锤怒砸电冰箱的事也没过去几年，牟其中却用中国的鞋袜等轻工业品从苏联换回了4架图-154民航机。他打了一个漂亮的大胜仗，历史给他的奖赏是“名动天下”，从而英才与枭雄云集，冯仑、王功权、潘石屹等一批日后成功的企业家和投资家都曾经是牟其中麾下的能臣悍将（坊间有“牟其中的八大金刚”之说）。 可惜的是，这样的胜仗只有一次两次。而一次两次的胜利远不足以激荡追随者们饮马大漠、建功立业、“封侯封疆”的野心，于是他们自建山头，自立旗帜，自已创办企业。 反观埃隆·马斯克，他讲了若干个弥天故事，他曾经被硅谷和华尔街嘲笑，但他以独行钢铁侠的“梦想家＋实干家”的领袖气质吸引了一大批疯子和傻子，并且缔造了一个接一个胜利，从而过山车式地成了超越乔布斯的“硅谷大神”和华尔街宠儿。 再反观华为。有上千位高层管理者、科技专家追随了任正非二三十年，除了任正非用一种偏于激进的创新激励机制吸引他们“一起打天下”外，更重要的一点是，他们从加盟华为那一天起，就时刻处于一种作战状态，一群人、一大群人、几万人、十几万人，从游击队到正规军，几十年一起向前、向前、向前，向上、向上、向上，打了无数的市场攻坚战，从乡镇打到中心城市，从国内打到国际，进而打遍全世界，一路开疆拓土，一路收获胜利；打了无数的研发攻坚战，从模仿式创新、追随式创新到领先创新，终于闯入全球技术标准“第一俱乐部”，成为进攻无人区的行业标准制定者之一。 胜利的故事具有传染性。大多数卓越的人才都对激荡人心的胜利传奇缺乏免疫力，而一流人才的密集又会使这种传染性像病毒一样指数级扩散，反过来进一步巩固和强化了打硬仗、打胜仗的心态。这样的螺旋式效应是一切处于上升期的伟大组织的普遍逻辑，但它也隐含着一种致命的挑战：组织必须永远处于扩张之中，必须永远有仗可打，必须永远有大仗可打，尤其是必须不断靠一个个打硬仗、打胜仗、打漂亮的仗的故事满足将士们的成功饥渴感。 进而言之，一个组织哪怕有这样那样的不完美，只要有胜利持续牵引，只要团队处于饱和作战的状态，组织就会在战争中不断学习战争，在战争中学习管理战争，并克服各式各样的组织弊病与缺陷。 可怕的是，一支如狼似虎的队伍，打了若干年的仗，突然间无仗可打了。“无所事事是最大的危机”，不仅会消解组织士气，而且会带来“枪口向内”的内卷化冲突，上上下下你争我夺，抢占有限的组织资源（包括财富、权力与荣耀）。 “无限大是一副危险的猛药”，但在高度竞争的时代，不扩张会死得更快。而打胜仗，持续打胜仗，打漂亮的仗，是战胜大组织病的最大法宝。所以华为的管理层总是在告诫华为的将士：一切为了前线，一切为了胜利，一切为了“多打粮食”。 再伟大的故事也会因时空演化而褪色 华为，从上升到领先的英雄史能否持续？ 这些年，我总是倡导企业家们读史，读中外国家兴衰史和企业兴亡史。我在华为大学有三次讲座的题目分别是：“读史论华为”“组织兴亡律与组织变革”“一个家族，两个国家，三本书”。 组织的进化并非总是线性的、向前的，组织的扩张常常伴随着非线性与倒退。影响组织进化的关键因素之一是管理复杂性的能力，而人员规模则是构成组织复杂性的第一因子，数个、数千个、数万个个体非线性互动的过程，不仅有规律性，更有多样性带来的随机性。 可以说，人员在数量上每增加一个量级，管理的复杂性就随之增加一个量级。 任正非在30年前对100位华为人讲故事，30年后对20万人讲故事，其传播的效应恐怕是大为不同的。如何让超大规模的20万人为同一个故事所感染，而且梯次传播的感染力不递减、不变样，甚至反向加强？这当中反映出了一个组织的文化与制度的健康度、把握能力。 任正非说：“华为今天的管理有多复杂，我根本说不清楚。” 几年前，我在新加坡国立大学访学期间，与李光耀公共政策学院的一位学者交流，对方认为中国应该对标新加坡学习国家治理，我既有几分认同，也有几分不认同。 新加坡开国之父李光耀及其后来者，把新加坡当作一个超大型公司、一个准军事化组织（美军参谋长联席会议前副主席比尔·欧文斯说“美军是全球最大和最复杂的企业”）进行治理，成就斐然。 然而，它毕竟是一个仅有700万人口的城邦国家，而中国却有14亿人口，是新加坡人口的200倍。中国的确应该向新加坡、美国、日本、欧洲等发达国家和地区学习，但绝对无法完全复制任何单一国家的治理原则与治理体制，更何况在文化与历史上还存在着巨大的差异。 越是大国与大公司，能够对标的样板越少，它们必须在开放式吸纳多元营养的基础上，不断进行自身的文化改造与制度创新。 “以众人之力起事者，无不成也。”（《管子》）众人从上到下相信同一个故事，“念同一部经”，信奉并践行统一的价值观，“既有蚂蚁的井然秩序，又有蜜蜂的自由舞蹈”，这是我在曾经伟大的企业福特汽车、休斯飞机、IBM，和今天卓越的大公司雅马逊、苹果、谷歌、特斯拉和华为身上看到的共同特质。而且，越是优秀的制造业企业，越需要在秩序（制度与流程）和自由之间不断来回摆荡，寻求动态均衡。 东西方一流的制造业企业的文化与制度体系无不有某些军事组织的特征。（人们对军事组织有很多误读，其中之一就是军队的服从文化。而事实上，优秀军队钢铁般的纪律、严明的秩序及其大力倡导的将士的独立精神、创造性思维是一个统一体。） 然而，曾经的美国科技工业引擎、华为的老师IBM为何一蹶不振？华为曾经仰望的科技工业巨头摩托罗拉和北电为什么走向了衰亡？一方面是组织规模带来的管理复杂性的挑战，另一方面则是规模和历史共同构成的“组织衰变（死亡）交叉线”。 组织规模大到一定程度，组织历史到了一定节点，文化的对称性便开始瓦解：组织领袖和高层管理者开始讲不同的故事，各吹各的号，各唱各的调，价值观在修辞和表达方式上出现歧义，甚至出现明显的对立，而从上到下流传的故事形形色色、五花八门……亚文化与亚组织高度活跃，并反向塑造组织的主流文化，使得自由被扭曲，秩序僵化或失灵。许多曾经无比辉煌的企业组织在它的第二代领导人甚至第一代领导人时期，都遭遇过这样的“故事危机”。 然而，比“故事危机”更可怕的是：故事死了。领袖们不再讲故事了（领袖疲劳症），管理者厌倦讲故事和传播故事了（管理者疲劳症），员工不再相信故事了（员工疲劳症），组织文化丧失了崇高性，玫瑰色不再，化学反应停滞。 哲学家叔本华说：厌烦是理想境界的暗疮。 “强壮的基因无不是在对抗疾病中形成的” 组织是不断演化的积木拼搭，即使华为这样的卓越组织也是一部卓越但脆弱的演化作品，像其他任何优秀企业一样，这部东方史诗也一直面临终结的危险。哪有什么永远不倒的神话？对头脑清醒的企业家来说，让企业活着、活得健康并活得长久，即代表着毕生的使命和志业。 早期，华为在通信制造的竞技场上，短跑赢不了摩托罗拉、朗讯、北电、诺基亚、爱立信、西门子……它仅仅是个百米起跑线上的矮个子少年，拼命在巨人扬起的尘土后面蹒跚追赶。它几乎没有任何优势，唯一的优势就是“一无所有”。“一无所有”逼出一种“部落文化”，一种准军队文化，一种极端敏锐的嗅觉，一种不屈不挠的进攻精神，一种狼狈抱团的合作技能，亦即所谓的“狼文化”。华为成了长跑选手，它的几百、几千、几万个狩猎人只要开始追踪，就会紧盯猎物长途奔袭，直到收获战利品。 既然环境中有凶猛的掠食者，弱小组织中的每一只“羊”就得彼此携手。“社会性起源于对抗敌人”。任正非说：“天冷的时候，朋友就会聚在一起靠得紧一些，互相取暖。”1＋1＞2，1＋N大于无穷大，个体的潜质不可测，群体的潜能甚至会无限放大，人类迄今为止并不知晓一个人、一个组织的能力扩散边界究竟有多大。“能走多远就走多远”，能飞多高就飞多高，环境逼出了一部人类的合作史、创造史、生存史。 毫无疑问的是，卓越的集体学习能力、高度的群团凝聚力和强大的集体行动能力才是华为30多年成长背后的神奇方程式。 对任正非和华为来说，命运很难说是幸还是不幸。历史总是喜欢“漫画”成功者，将他们僵化成一堆符号。我们今天听到的、看到的关于华为和任正非的许多传说都距事实相去甚远。 一些名头或大或小的人士撰写的“华为揭秘”著述，留给你的基本印象是千篇一律的披荆斩棘、高歌猛进、出神入化，无往而不胜。但事实却无比残酷，华为从创立至今，在每一个发展阶段都差点破产、倒闭、崩溃。一位近距离追随任正非近30年的华为高管，在2020年岁末的最后一天无比感慨地对我说：“又扛过了一年。华为几十年有多难没多少人知道，包括里面的人和外面的人。” 许多民营企业在过去遭遇的几乎所有磨难华为都遭遇过，而华为遭遇过的苦难与风险却是许多民营企业都不曾遇见的。因为华为扩张得太猛烈、成长得太迅速，躯体的异常发育时常会撑破旧体制的“袍子”，而且不可避免地要面临与外资企业、国有企业在市场上的激烈竞争，因此它注定了“命苦”，注定了必须“命硬”才能熬过去、挺过来。 在和深圳市政协委员们进行的一次读书交流活动中，有委员问我：可否用一句话概括一下华为成功的原因？我脱口而出：深圳＋任正非！深圳是中国的制度创新试管，任正非有强烈的实验精神，华为是深圳良好的创新环境和任正非卓越的企业家精神共同孵化的实验品。有华为高管认为，华为如果不是在深圳，可能早就夭折了。 华为的全球化是被逼出来的。“撒豆子战略”起初并不成功。1997年，刚刚赴任拉美地区部经理的曹贻安带了七八个人，走一个国家撒一颗“豆子”，走到最后一个国家时，前面的“豆子”都跑了，他也跑回国离职了。但也一些“豆子”顽强地破土而出，甚至在峭壁上扎根。如果你读过我主编的两套系列丛书《枪林弹雨中成长》和《华为访谈录》，同时对500年来的世界商业史也有所了解的话，你一定会得出和我相似的结论：华为的全球化是20世纪以来最具悲壮色彩的商业长征，没有之一。 25年前撒出去的“豆子”今天在全球每一个角落生根发芽、开花结果，从珠峰到西伯利亚，从南极到北极，世界上有人的地方就有华为人，没有人的地方也有华为人所提供的产品和服务。而成长和扩张的背后全是血、汗、泪的艰辛付出。 “风雪长征”锻造出了一支20万人的敢作战、能作战、善作战、战必胜的商业铁军。很大程度上，这样的组织奇迹要拜极端艰难的外部环境所赐，包括2001年美国思科公司对华为的诉讼战。那是当时全球信息技术行业最具进攻性的一家巨无霸公司对华为的围猎，最终把羚羊逼成了狮子。 当然更包括2018年底开始的超级大国美国对华为的全方位围剿（至今并未停止），任正非说“没想到它要打死我们”。这样一个庞然大物对蚂蚁的踩踏，又一次逼出了华为的求生欲望，“宁可向前一步死，也决不后退半步生”，华为内部的战斗力和凝聚力变得更为强大。 “高速路上换轮胎”，华为也在严峻的“战时状态”下，激进地推进了一轮“换血与输血”的组织变革，包括干部任用制度的变革。这虽是一个意外收获，却是针对大企业病所进行的创新性的变革探索。 汤因比总结得无比精辟：文明的死亡原因永远是自杀，而不是谋杀。 结语 （1）信念是支撑一个人过好一生的酵母，也是一个组织创立与成长的核心元素。组织是一群人的信念集合体，组织管理的起点和终点始终是：因信而聚，因信奋斗。组织中的个体会无数次面临选择：信，还是不信？在一流的组织中，历史大致是公平的：“聪明的人”拣得芝麻，“傻瓜”抱回西瓜，理想主义者（“疯子”）赢得世界。 （2）“会讲故事的人统治世界”，卓越的组织领袖无不是伟大的故事家。组织起始于故事：我们是谁，我们在哪里，我们去哪里。管理从讲故事开始，而故事是有灵魂的，直击人性的故事才对追随者具有持久的感染力。故事是需要反复包装的，故事是需要通过故事加强的，优秀组织所传播的故事是一个“俄罗斯套娃”，从内到外、从上到下具有嵌套性和统一性。另外，唯有张力宏大的故事才具有魔术效应。 （3）企业家是创建自己企业的人，“所有权是企业家的风险抵押品”。企业家是专业的冒险家，是在不确定性中不断将自己的原创判断和冒险精神进行传播的“布道师”，是通过“制造”故事、构造制度将更多的追随者塑造成“代理企业家”的故事家，但讲故事的人必须首先自己相信故事，并且以身作则践行故事，这样故事才具有可信性和传播力。 （4）故事是行动的先导，行动的目的是打仗、打胜仗、打漂亮的仗。“选择—相信—行动—打胜仗”的螺旋式循环构成了一个组织的动力机制。持续地选择，持续地相信，持续地行动，持续地打胜仗，一个企业组织才能永续扩张。卓越的集体学习能力、高度的群团凝聚力和强大的集体行动能力，是华为从小到大、由弱到强的神奇方程式。 （5）再伟大的故事也会因时空演化而褪色。组织的断崖式崩溃或渐进式衰退，首先是由与规模相关的管理复杂性造成的。可以肯定地说，企业人数在规模上每增加一个量级，管理的复杂度便上升一个量级。全球通信制造企业有一个诡异的“死亡陷阱”：企业在员工规模达到15万人左右时会迅速走向坍塌，摩托罗拉、北电、朗讯皆如是。华为有幸跨过了这一生死门槛。 “大企业病”是全球大企业面临的共同挑战，而越是大组织，可供对标的样板越稀缺，每家大企业都必须在开放式吸纳、借鉴世界上的其他一流组织（包括国家和企业）多元变革经验的同时，孤独地进行自身组织制度创新的探索。 时间是组织的另一大腐蚀剂。组织的规模和历史共同构成了普遍意义上的“组织衰变（死亡）交叉线”。对大企业来说，普遍的挑战是：领袖们不再讲故事了（领袖疲劳症），管理者厌倦讲故事和传播故事了（管理者疲劳症），员工不再相信故事了（员工疲劳症），组织文化丧失了崇高性，“事业”向“事”退化，组织内的化学反应停滞，步入成熟的官僚化阶段，并进而走向僵化与衰退。 （6）危机是新故事的开始。危机既是组织文化力、制度力、战斗力与凝聚力的试金石，也是组织中的个体和团队的磨石刀。危机时期也是组织变革的最佳窗口期。变革的本质既是组织转型—拆一些旧庙、盖几座新庙，也是对人才梯队进行有序换血与输血的系统工程，是一场利益革命。 在“和平年代”进行变革大多阻力重重，拖泥带水，而“战时状态”则有效排除了各种各样的变革障碍。特朗普是华为的“改革倒逼师”。 参考书目 [1] 田涛.华为访谈录[M].北京：中信出版社，2021. [2] 尼古莱·J. 福斯，彼得·G. 克莱因.企业家的企业理论[M].北京：中国社会科学出版社，2020. [3] 迪尔德丽·N. 麦克洛斯基.企业家的尊严[M].北京：中国社会科学出版社，2018. [4] 熊彼特.熊彼特经济学全集[M].北京：台海出版社，2018. [5] 史蒂夫·威尔肯斯.基督教与西方思想：卷二[M].上海：上海人民出版社，2017. [6] 斯蒂芬·茨威格.人类群星闪耀时[M].上海：生活·读书·新知三联书店，2019. [7] 阿什利·万斯.硅谷钢铁侠：埃隆·马斯克的冒险人生[M].北京：中信出版社，2016. [8] 胡里奥·克雷斯波·麦克伦南.欧洲文明如何塑造现代世界[M].北京：中信出版社，2020. [9] 塞万提斯.唐吉诃德[M].北京：人民文学出版社，1987. [10] 尼尔·弗格森.帝国[M].北京：中信出版社，2012. [11] 尼尔·弗格森.文明[M].北京：中信出版社，2012. [12] 埃里克·拜因霍尔.财富的起源[M].杭州：浙江人民出版社，2019. [13] 肯尼斯·霍博，威廉·霍博.清教徒的礼物[M].北京：东方出版社，2016. 排版 | 允允 审校 | 允允 轮值主编 | 孙允广