李想还有三根救命毫毛
任何一家行业头部的公司，都必然经历过至少一次“险境”。这种险境不是说公司要倒闭了，而是曾经赖以成功的方法论突然开始失效，前方的路第一次变得模糊不清。理想汽车现在就走到了这么一个路口。
要理解理想的“险境”，我们得先看两组最诚实的数据。
第一组数据来自理想汽车2025年第二季度的财报。季度营收302亿元，同比下降4.5%。净利润11亿元，同比下降0.4%。说明和去年那个高歌猛进的自己相比，理想的赚钱能力在退步。更要命的是现金流。第二季度经营活动所用现金额为30亿元，自由现金流为负38亿元，去年同期为负19亿元，亏损幅度扩大。
理想汽车2025年8月的交付量28529辆。横向看，零跑、小鹏、蔚来在这个月的交付量都超过了理想。就连跨界进来的小米，月交付也稳定在三万台以上。
纵向看，2024年的8月，理想的交付量是48122辆。一年时间，交付量减少40%。从2024年巅峰时期单月突破5万辆，到如今跌破3万辆。
日子本就已经很艰难了，但是摆在李想面前的还有两场恶仗，第一场是5门6座SUV这个市场，前有乐道L90，后有特斯拉Model Y L。尤其是特斯拉，放在以前，特斯拉Model Y比理想L8、L9尺寸小一圈，因此不至于到硬碰硬的程度。但是现在情况不一样了，专门为中国市场推出的Model Y L也是5门6座的奶爸车，直接杀到了理想的腹地。
第二场恶仗则是纯电。如果说5门6座这个板块，理想还可以吃老本，那么到了纯电市场，理想就完全是个新人了。面对早已在此盘踞的比亚迪、奇瑞、吉利等巨头，蔚来、小鹏这样做纯电起家的新势力又推出了新车型，理想的突围之路注定艰难。
手里握着1000多亿现金的理想该怎么办？从何出招？
办法总比困难多。孙悟空脑后有三根救命毫毛，李想的工具箱里，其实也还有压箱底的三招，可以解燃眉之急。
理想汽车要拔下的第一根救命毫毛，就是“价格”。更准确地说，是暂时放弃对高毛利率的执着，用更低的价格去换取更大的市场份额。
即将全面铺开的理想i8，以及9月份就要发布的纯电SUV i6身上。这两款车，是理想向下突破、开辟第二战场的绝佳武器。
理想应该给L6和i6一个极具攻击性的定价。比如，把L6价格降低至20万以下，同时将i6也定到20万以下。这必然会牺牲掉一部分毛利，但换来的是几个至关重要的战略优势。
在20万的价位，目前还没有一款像理想一样，把家庭需求研究得如此透彻的增程SUV。这是一个巨大的市场缺口。理想与其在20万到35万的红海里和问界们拼刺刀，不如降维去开拓一个新战场，用自己成熟的产品力去打那些产品定义模糊的对手。
而对于i8，虽然理想不能短期内更改价格，而且理想的销售模式是非常统一的，官网价格是多少，指导价就是多少，没有干扰因素，然而可以用多送权益的办法来进一步提高销量。
比如交付等待补贴，超出交付日期后，用户每多等一天就补贴一些理想商城积分；终身质保权益，纯电车型电池维护成本高昂，如果能给质保权益，会大大增加用户购买纯电车型的意愿；贷款降息，对于月付车主来说，变相等于降价。
更高的销量意味着更多的用户数据，这对于智能驾驶模型的训练、用户习惯的分析至关重要。目前理想累计销量将近140万，如果能突破200万，那么在未来智能化竞争中的迭代速度和潜力，是完全不同的。
最重要的一点，是先把市场坐住了再谈业绩。在行业高速增长和洗牌期，市场份额的优先级，要高于短期利润。份额是未来的入场券，利润可以等格局稳定之后再慢慢来。先用价格把用户“圈”进来，让他们体验到理想的产品和服务，形成口碑和品牌忠诚度。只要用户在你这里，未来就有无数种赚钱的可能。
所以，这第一根毫毛，拔下来会很痛，会直接影响财报上的利润数字。但这是釜底抽薪的一招，是先生存、后发展的必要选择。
如果说价格是战术层面的调整，那么理想的第二根救命毫毛，就必须落在战略和品牌层面。这根毫毛，就是“营销”，具体来说，是创始人李想本人，必须更多地抛头露面，为理想“代盐”。
在今天的中国，造车已经不仅仅是技术和产品的竞争，更是创始人个人魅力和品牌叙事能力的竞争。一个有血有肉、敢说敢当的创始人，其个人IP所能带来的品牌热度和用户信任，是任何千万级别的广告投放都换不来的。
我们看看几个最成功的例子。小米的雷军，通过一场发布会，能把一件最普通的T恤衫穿成爆款。万千网友在他微博留言“许愿”，要求小米生产卫生巾。蔚来的李斌，可以亲自跑到用户面对面活动现场，任由用户把产品和服务的各种问题“喷”一遍，然后他心平气和地一一回应。小米和蔚来汽车销量的提升，肯定和两位创始人上头条的次数息息相关。
李想本人，本来就是网红体质。活跃于社交媒体，言辞犀利，观点鲜明，自带话题性。在理想MEGA发布之前，李想在微博上非常活跃，他亲自下场解释产品、与用户互动、甚至和对手“互怼”，为理想带来了巨大的关注度。
但在MEGA遭遇挫折后，我们能感觉到李想在公众视野中变得相对沉默。这在我看来，是一种资源的浪费。在公司面临销量压力、市场出现疑虑的关键时刻，最需要的就是创始人的声音。
李想应该做的，是把自己“豁出去”，全面为理想的产品和品牌站台。即将发布的i6，就不应该只是一场常规的产品发布会。李想完全可以提前一个月，就通过直播、短视频、社交媒体问答等形式，亲自向外界解读i6的产品理念。他要去讲，为什么理想要做这样一款纯电SUV？它解决了家庭用户的哪些新痛点？它的定价背后有哪些取舍和思考？
他需要把幕后的产品逻辑，变成台前与用户沟通的故事。当用户看到一个创始人，像爱护自己的孩子一样去介绍一款产品，那种信任感和感染力，是职业经理人或者市场总监无法替代的。
更进一步，李想应该把这种个人IP的营销方式，固化成理想品牌的一部分。他要像雷军和李斌一样，成为用户能够直接“对话”的窗口。无论是产品的好建议，还是服务的坏体验，用户都知道，可以直接告诉李想，并且能得到回应。这会建立一种极其强大的品牌向心力。
所以，这第二根毫毛，考验的是创始人的决心和姿态。李想需要从“CEO李想”的角色，更多地转向“首席产品官和品牌代言人李想”的角色。他本人，就是理想汽车最宝贵的营销资产。
理想的第三根救命毫毛，是要为自己找到一个全新的“产品标签”。
理想最初的成功，很大程度上归功于它找到了一个绝佳的标签——“冰箱、彩电、大沙发”。这六个字，简单、形象，直击中国家庭用户的核心诉求，把“舒适”和“家庭”这两个概念具象化了。在很长一段时间里，理想就约等于“最懂家庭的奶爸车”。
但是，标签的效力是有保质期的。当市场上所有竞争对手都开始给自己的SUV装上冰箱、彩电和大沙发时，这个标签就不再是理想独有的优势，而变成了整个品类的“标配”。当一个标签不再具有独特性，它也就失去了作为品牌护城河的意义。
因此，理想汽车迫切需要一个新的、更具吸引力、更难被模仿的标签。这个新标签，应该从过去强调“功能上的舒适”，转向强调“感知上的科技与豪华”。简单来说，就是要给用户一种“花同样的钱，在我这里能买到最看得见、摸得着的科技价值感”。
这个“价值感”要如何体现？可以从两个方面入手。
第一个方面，是在座舱内创造出“人无我有”的视觉冲击力。比如屏幕。理想目前的屏幕布局，功能性很强，但在形态上已经不算惊艳。看看同价位的对手，林肯航海家搞出了贯穿式的环绕屏，奔驰EQS有宽度超过1.4米的Hyperscreen，凯迪拉克锐歌的33英寸曲面屏也极具未来感。这些设计，在用户打开车门的瞬间，就能带来强烈的视觉震撼和“这车很高级”的心理暗示。
理想可以借鉴这种思路，在未来的车型里，设计出形态更独特的屏幕方案。重点不在于尺寸更大，而在于形态的创新和与内饰的融合。要创造一种无需解释的科技感，让它成为车辆最直观的记忆点。
第二个方面，是在功能细节上提供“过度满足”的仪式感。很多传统豪华品牌上的一些“非必要”功能，恰恰是豪华感的来源。比如通过一个按键就能自动开闭的车内电动门。这个功能对于日常驾驶来说，不是刚需，但它提供的是一种从容和尊贵的体验。
对于理想的目标用户来说，这种细节上的“过度满足”，正是他们彰显品味、区别于普通家用车的心理需求。当车主可以向朋友展示这个在几十万的车上不常见的功能时，所获得的心理满足感，远超这个功能本身的成本。理想可以研究一下这类“仪式感”配置，把它应用到自己的产品上。
总而言之，新的标签，是要把理想从一个纯粹的“实用主义者”，塑造成一个懂得营造“科技豪华氛围”的“体验创造者”。当用户想到理想时，脑海里浮现的，不再仅仅是冰箱里冰镇的可乐，更应该是由独特屏幕和仪式感功能带来的，那种超越同级的价值感和满足感。
上面提到的三根毫毛——调整价格、创始人营销、更新标签，是理想汽车走出当前困境的应急之策，是“救命”用的。但是，一家伟大的公司，不能只靠救命毫毛活着。要想实现真正的“长治久安”，还必须在更深层次的战略上做出改变。
我认为，理想的长期战略，应该聚焦于两个方向：一是拉长产品战线，实现多元化布局；二是重塑智能驾驶的价值沟通，构建用户信任壁垒。
先说产品线的多元化。理想目前高度聚焦于中大型家用SUV的策略，是一把双刃剑。它成就了理想的过去，但也可能锁死理想的未来。当市场竞争白热化，单一品类的增长必然会触及天花板。
我们可以看看竞争对手。小鹏汽车旗下有轿车P7、M03，SUV有G9、G7、G6，还有MPV X9，产品矩阵覆盖了多个主流品类和价格带。这种多元化的好处在于，东方不亮西方亮，能够有效对冲单一市场的风险，并且触达更广泛的用户群体。
放眼全球，消费电子行业的巨头们也走过了同样的路。三星从一开始就采用机海战术，产品线覆盖高、中、低端所有市场。而苹果早期坚持精品战略，每年只发一款iPhone。但随着市场成熟，苹果也必须拉长战线，推出了Pro、Pro Max版本，并用SE系列和老款机型来覆盖中端市场。这个转变说明，任何品牌发展到一定阶段，都必须通过拓宽产品线来维持增长。
理想现在就处在当年苹果那个“是否要扩充产品线”的战略节点上。固守中大型SUV，虽然可以继续深耕，但也意味着把轿车、MPV、中型甚至紧凑型SUV这些巨大的增量市场，拱手让给别人。因此，在用L6和i6稳住阵脚后，理想必须开始认真规划，向更多的细分市场进军。这不仅能带来新的销量增长点，更是将理想从一个“偏科生”，塑造成一个“全能型选手”的必经之路。
再说说智能驾驶的信任壁垒。理想正在全力投入VLA大模型的研发，根据2025年第二季度财报，理想计划投入超过60亿人民币，这无疑是正确的方向。但技术上的领先，不一定能直接转化为市场上的胜势。
问题在于，如何让普通用户感知到你技术的价值。理想预计明年VLA司机大模型的MPI将达到1000 公里水平，大部分用户是无感的，他们很难理解这个数字和他们日常驾驶的关系。用户对于智能驾驶，最核心的顾虑永远是两个字：安全。
在这方面，比亚迪做出了一个教科书式的示范。它为其“天神之眼”智能驾驶系统做出承诺，在中国市场，企业将对所有天神之眼车辆用户在智能泊车场景下的安全及损失全面兜底。这个策略的本质，不是在秀技术，而是在给用户一颗“定心丸”。它绕开了所有复杂的技术参数，为用户提供事故赔付。
这是一种极其高明的价值沟通方式。它把智能驾驶的竞争，从技术参数的竞赛，拉到了用户信任和服务的维度。对于主打家庭用户的理想汽车来说，这种基于信任的沟通方式，简直是天作之合。
理想汽车应该跟进类似的策略。以理想庞大的用户基数和完善的服务网络，完全有能力推出自己的“智能驾驶安全保障计划”。当理想也敢于向用户承诺“VLA引发的事故，我们全权负责”时，它所建立的就不仅仅是技术壁垒，更是信任壁垒。而信任，一旦建立，就很难被对手单靠技术升级所超越。
总的来说，理想汽车正站在一个关键的十字路口。眼前的销量下滑和财报压力，是警钟，也是变革的契机。通过价格、营销和标签这三根“救命毫毛”，理想有能力稳住眼前的局面。但要想走得更远，就必须拿出更大的魄力，去拓宽自己的产品边界，去构建真正让用户安心的信任体系。这才是从一家成功的公司，迈向一家伟大的公司的必由之路。
